中百供应商销售查询系统如何续费是一个非常复杂和重要的话题，需要深入研究和思考。我将尽力为您提供相关的信息和建议。

大家都在说新零售，可我们开便利店的怎么做新零售呢？

最近，很多朋友问我什么是新零售，作为一个互联网行业、O2O行业的资深从业者，我竟也一时回答不上来。最近，在研究了多方面的资料（相关书籍、统计报告、智库文献）后，以及结合自己对行业的理解，在此系统阐述一下我对新零售的理解，如果有理解错误的地方，欢迎业内大家指正。

零售的含义

零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

这里面有几个核心的点：

零售不仅出售商品，同时也包括相关的服务；

零售活动不一定在商店中进行，也可以有其他方式，如邮购、自动售货机、网络销售等；

零售的消费者不一定是个人，也可能是社会集团；

零售要作为最终消费之用才行，比如一个车轮，顾客买了装在自己车上，那是零售；车商买了装配汽车用于销售，就不是零售。

麦德龙、沃尔玛等销售实物商品的大卖场属于零售行业

美容院、SPA、足浴等销售服务的服务业也属于零售行业

京东等面向最终消费者的电子商务平台也属于零售行业

零售的前世今生

我们要看到未来新零售的发展方向，首先我们必须弄明白零售行业的发展历史，搞清楚是什么在推动着这个行业的发展。

美国零售业发展史

夫妻店阶段（19世纪80年代以前）：那个时候美国人口只有5600万，也就是现在的1/6，并且2/3的人口生活在乡下。这个阶段，所谓的“零售”基本上都是传统的街边小店的形式，很多就是小的夫妻店。

邮购阶段（19世纪80年代至20世纪20年代）：19世纪80年代，美国一个重大的技术加社会变革诞生了，就是美国的铁路有了巨大的发展。19世纪后期，美国在全国范围内铺设的铁路线，让本来处于边远地区的农民们进入了现代消费体系。以西尔斯（Sears）为代表的邮购巨头诞生了。邮购的特点和优势：（1）过往的夫妻小店无法覆盖农村用户，而兴起的邮政和铁路系统，可以触达这些客户。（2）夫妻小店对上游供应商的影响力非常小。而邮购公司由于可以相对统一地采购，所以就可以把价格降低，这也是农村用户非常在意的。（3）农民的消费习惯相对保守，经常买的就是最必需的一些生活用品，所以邮购企业不需要准备太多种类的货物，因而库存可以控制得比较好。在这几个利好的情况下，美国的邮购行业在19世纪末和20世纪初发展非常迅速。有一组数据可以证明：1900年西尔斯的营业额仅有110万美元左右，十年后就增长到了6000万美元，又过了十年，也就是1920年左右的时候，西尔斯的年营业额已经有2.5亿美元左右。

连锁店和超市阶段（20世纪20年代至20世纪50年代）:连锁店出现于20世界初。1920年到1935年，美国新铺设的公路里程翻了三倍。公路运输的运能大、速度快，成本也低，可以让连锁店拥有自己的车队，往返于各个仓库。这就摆脱中间商对货源的控制，连锁店直接和制造商对接，提高了供应链效率，降低了成本。在连锁店之后出现的新零售业态，就是我们现在熟知的超市。这背后的关键技术发明主要有三个——汽车、冰箱和电视。汽车让人们摆脱了距离的束缚，可以去更远的地方购物，所以当时很多超市都开到了郊区，因为郊区的租金更便宜。冰箱出现于德国，却被美国人发扬光大，冰箱的出现可以让食物储藏更久，人们可以一次性购买更多商品，购物频次降低。电视这种超级媒介的出现，让打造一个全国性品牌成为可能，而全国品牌正好适合大型超市销售。

大型购物中心阶段（20世纪60年代至21世纪初）：二战后的二十多年里，是美国经济发展的黄金时代。经济的繁荣和社会风潮的变化（种族隔离的解除、人口郊区化、大众整体收入的提高引起的消费心理的变化），加上技术的推动（汽车数量的进一步增加、信用卡的发明），让以沃尔玛为代表的提供评价、折扣商品的大型购物中心应运而生。20世界70年代后，美国经济进入“滞胀”期，人们的收入减少，消费能力降低，大型购物中心迎来了历史机遇期。

电子商务和移动购物阶段（20世纪90年代至今）：20世纪90年代，互联网被发明。技术的创新再一次推动了零售行业的发展。以亚马逊为代表的电子商务开始重新塑造零售业。1995年，时年30岁的贝佐斯在曼哈顿的一栋大楼里创立了亚马逊网站。得益于互联网行业整个产业的飞速发展和与贝佐斯天才的经营策略，亚马逊成为美国最大的电子商务网站。2010年后，随着智能手机的发明，人们又进入了移动购物时代。

我国零售业发展史

供销社阶段（20世纪50年代至20世纪80年代）：新中国成立后，由于物资的匮乏，中央采取计划生产统一配给的“计划经济”政策，所以那时候的零售行业尚不发达，遍布于祖国大地的供销社是当时零售行业的最真实写照。

百货商店主导零售市场（20世纪80年代至20世纪90年代）：改革开放初至1989年底，市场形态由“计划经济”转向“市场经济”，物资逐渐充盈，在这个历史阶段下，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。

超级市场和各种新型零售机构蓬勃发展（20世纪90年代初至20世纪90年代末）：1990—1992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店的市场基础。1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。百佳超市、上海华联超市、武汉中百超市成为这个时代的代表。

跨国零售机构进入中国，电子商务诞生并蓬勃发展（20世纪90年代中期至21世纪初）：1996—1999年，跨国零售商（如沃尔玛、家乐福）进入，加速了零售业现代化进程。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2016年12月31日，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。1999年，马云创办了阿里巴巴网站。2003年，淘宝网诞生。

移动购物阶段（2010年至今）：2010年以后，随着智能手机的出现，世界进入移动互联网时代，移动购物开始蓬勃发展。

从中美两国零售行业的发展历史我们可以看出：

第一，消费者的需求是不变的，“多快好省”是消费者永恒不变的需求，只是在不同历史时期或不同环境下它的排列会发生变化而已。

第二，新技术是永远在迭代的。谁能够把新技术、新工具的潜力发掘出来，谁就能拿到时代的红利。所谓的商业模式，不是什么巧妙构思的结果，而是对新工具的敏锐洞察。

第三，社会风潮是永远在变化的，政治环境、生育政策、经济发展都会产生新的消费群体和消费文化，从而改变社会风潮，塑造新的消费环境，改变零售行业业态。

“5新”循环驱动

我们把零售行业的历史发展轨迹用一张图来更形象地做一下说明：

新环境 -> 新消费者 -> 新问题 -> 新需求 -> 新工具 -> 新环境

中美两国零售行业的发展正是紧密按照这个环的变化而螺旋上升的。如20世纪60年代，美国种族隔离政策的解除、黑人与白人平权运动的发展产生的“白人人口郊区化”，这就是当时产生的“新环境”。社会产生了大量居住于郊区的、生活富足、从事律师、医生等职业的中产阶层“新消费者”，购物不便、希望一次性购买更多商品就是“新问题”，而提供便捷购物、一站式购物的大型购物中心就是他们的“新需求”，“新需求”带来的行业发展又同时促进了信用卡等“新工具”的出现，新工具的涌现又产生了“新环境”，如互联网的出现造就了“新的商业环境”。

在移动互联网、物联网、大数据、人工智能的发展，以及线上流量红利的式微并逐渐枯竭、线下产品及服务极大富足的“新环境”下，产生了对体验要求高、个性化要求高的90后甚至95后消费群体，他们成为当代的“新消费者”。在这群消费者面前，零售行业产生的“新问题”是：

如何摒弃千人一面？

如何提升用户体验？

如何缩短物理距离，让商品更快被顾客获得？

如何优化管理，做到智能化、自动化，降低运营成本？

如何优化供应链？做到动态、智能地管理商品和服务，降低库存和运输成本？

如何管理好客户？更精准地透视出客户购买喜好、更有针对性的制订营销策略、更有效地扩客与留存？

如何让你的零售转型升级

纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。——马云

马云在2016年10月份的云栖大会上抛出了新零售的论点。之后又火速为他的TaoCafe淘宝会员店和盒马鲜生支付宝会员店站台。

在马云爸爸的带领下，各大巨头纷纷投资新零售企业，如苏宁投资的“苏宁小店”，家乐福的“easy家乐福”，各种类型的“新零售”纷纷出现，如无人超市“猩便利”，智能房屋超市“缤果盒子”，还有缩短便利店与顾客距离的“果小美”、“7只考拉”等，都在如火如荼地发展。

作为传统零售行业从业者的你，是否感到恐慌呢？

难道自己将要被淘汰？难道这次浪潮只是巨头的机会？如何在被别人干掉之前干掉别人呢？

做好新零售，基本条件是：线上线下互联，做好全渠道。

我们从新回到“5新”驱动环上来看这些个问题，回到上一节我们抛出的问题，我们会发现，所有的问题只不过是在消费升级的大背景下所产生的老问题而已。但在当前移动互联网、大数据、人工智能技术等“新工具”的蓬勃发展的大环境下，做好新零售，基本条件是：线上线下互联，做好全渠道。

只有做到线上线下互联、做好全渠道销售，才能利用到移动互联网、大数据、人工智能等“新工具”。

市场上有很多可帮助零售企业做到线上线下互联的全渠道销售工具，如小橙云店（）。

另外，要跟上新零售浪潮的步伐，我想，可以从以下几点入手：

从营销入手：以90后甚至95后为代表的新消费者对眼球经济更敏感，他们是互联网的原住民，和网络天然共生，他们更追求个性化，更容易被优质内容、情怀场景吸引。营销上，需要我们做到千人千面、内容化、社交化、从“被动搜索”到“主动吸引”。小橙云店（）的专题页营销、海报营销、社交营销能充分满足您的营销需求。

从体验入手：在挑剔的消费者面前，我们提供的商品或服务必须更加满足客户的审美需要、情感需求，要高颜值、自带归属感。

从距离入手：从物理距离入手，提高商品的易得度。调查显示，顾客对便利店（在此我们以便利店举例）的可接受的最佳距离是300米以内。超市、便利店行业可以通过降低物理距离来优化体验。传统便利店、超市企业可学习“果小美”、“7只考拉”等新零售企业，将智能货架放在周边写字楼的企业里，通过缩短物理距离，提高销售额和用户体验。

从管理入手：通过技术手段做好会员管理、销售预测、补货预警、自动变价等，降低经营成本。

从供应链入手：从供应链入手，通过大数据分析得到的结果优化供应链，提高商品交付效率、提升用户体验、降低物流成本。

当然，能把这几点都做好，定能让您的零售在此零售业大变革中立于不败之地。但也或许，您只需要做好其中一两点，就能让您的企业望尘莫及。

若此文能对您和您的企业有所帮助，本人深感欣慰。

年中财报喜忧参半，传统商超如何“在存量中做增量”？

8月是中国传统商超的半年报财报季，从几家我经常关注的全国连锁商超来看，无论是营收还是利润，都出现了了不同程度的下滑。

像福建的永辉超市甚至是11年来首次亏损，为-10.83亿元，同比下降158%；深圳人人乐净利润-3.65亿元，同比下降157.84%， 仅次于永辉超市！

这些全国知名的老牌上市商超，为何这两年营收和利润都纷纷承压？在多业态的时代，它们又将如何转型升级，获得增量实现新的增长？

通过仔细分析传统商超发布的财报来看，虽然部分商超认为“社区团购”是业绩下滑的主因，但多数商超还是从内外部寻找原因。

经过深入的综合分析，我认为传统商超业绩下滑主要有三大主因：

对于外部原因，随着中国城市化进程的加速，消费升级趋势明显。

为了应对消费变化，线上的前置仓和社区团购的不断发展，传统商超的核心品类：生鲜和快消品，线上化率不断提高。

另外，盒马鲜生、便利蜂的快速发展，COSTCO（好市多）高调进入中国，这些新型社区店、便利店和会员制仓储超市同样对传统商超产生了竞争。

在中国，已经形成了线下传统商超、便利店、社区店、会员制仓储超市和线上到家、前置仓、社区团购以生鲜和快消品类为主的多业态格局。

2019年8月国务院办公厅印发《关于加快发展流通促进商业消费的意见》第一条明确表示：创新流通发展，形成更多流通新平台、新业态、新模式。

而疫情的常态化管控让传统商超在经营管理、促销活动等各个方面需要更加灵活地应对。

对于内部原因，则是为了面对竞争，传统商超开始在品类结构和内部的组织结构进行调整，这个调整的过程也将导致库存压力和人力成本上升，并不同程度地影响到正常的经营管理。

还有许多传统商超成立时间都超过了20年，一些门店老化且租金上涨严重，人口出现了迁移等多种原因，需要对门店进行关店或重新装修等调整。

四川红旗连锁在2021年上半年就关闭了10家门店，老店升级改造了58家！

由此可见，传统商超面对的竞争显然不是“社区团购低价扩张”这么简单；传统商超的净利润下滑是由综合因素导致。社区团购只是其中的一个原因。

毕竟，在如此多变的竞争环境和压力之下，虽然亏损的传统商超占了多数，但仍然有营收和利润大增的商超，表明他们已经知道如何应对内外部竞争：

无论是亏损的还是盈利的，最终面对的都是同样的消费市场和竞争市场，以及同样的竞争模式和竞争对手。

要解决的仍然是多业态时代如何做增量的问题： 是通过存量进行优化升级？还是转型尝试新的业态模式？抑或是两者都做？

传统商超要实现新的增长，首先需要做的是正视竞争，转变态度。

我从多家零售上市企业在财报中看到，许多已经或即将启动社区团购项目：“将加速转型，大力拓展社区团购作为新领域业务，以提升公司市场竞争力。”

对“社区团购”的态度从对立转向融合发展，传统商超的这个转变是求变的良好开始。

永辉超市内部消息透露，超级物种正在 探索 社区团购业务，已在上海、北京、福州、合肥、重庆等城市上线。 根据步步高财报显示，该公司2020年的团购业务收入较2019年同比增长42.5%，团购业务提升有望成为公司业绩增长点。 据了解，我的老东家沃尔玛也在全国范围内通过社区店试水社区团购业务，并发展出万名以上的团长。

湖北中百超市同样在2020年已积极 探索 社区团购等新兴销售模式，研发到家业务中台，共有962家门店上线社区团购小程序，开展线上拼团、接龙等新业务。 2021年中百着力拓展社区团购业务，推进线上下单、门店自提和拼团业务快速增长，同时进一步完善小程序等平台团购业务功能，加大门店引流吸客能力，稳步提升线上销售占比。

基于“多快好省”的角度，社区团购重点就是“省”和“快”。

而传统商超开展社区团购的商品直接来自门店，货物渠道和供应链并不需要做出太大的改变。

因此，传统商超能弥补社区团购的不足，在一些商品的品质、大小、品牌上与其他社区团购有得一搏。

更重要的是，传统商超有强大且成熟的供应链，品牌商家及供应商均为多年合作的伙伴，能够得到更大支持。

通过与多家品牌商家的私下交流，以及在分析他们发布的财报及公开信息，我发现在2021年之后，与多数传统商超一样明确拥抱社区团购的，还有众多品牌商家：

金龙鱼就向投资者表示，公司对社区团购的态度是积极拥抱，也希望通过与社区团购平台合作实现共赢。 金龙鱼高管表明了对社区团购的态度：“公司在社区团购渠道中的业务进展良好。”他们认为，社区团购模式真正的优势在于用较短的供应链，将产品快速送达消费者，比较高效。 目前，金龙鱼与社区团购合作模式是提供定制化的产品。

来伊份上半年净利润大涨777%，对于上半年净利润大涨的原因，来伊份在业绩预告中提示，2021年结合社区门店优势，建设“社区拼团到店自提”及“外卖及时送货到家”业务，推动企业微信社群建设。 上半年，来伊份的社区团购业务实现营业收入超1.6亿元，同比增加80%。

中粮可口可乐2021年上半年财报显示，营收实现了破百亿的 历史 新纪录，达112.2亿元，同比增长19.3%。实现净利润7.46亿元，同比增长33.2%。 其中社区团购作为新业务，为中粮可口可乐贡献了1.6亿元的新增量。

这意味着，社区团购作为新业态之一，传统商超和品牌商态度已经非常明确：坚定拥抱，共同发展。

对新业态尤其是社区团购的态度转变能够让传统商超和品牌商家们降低心理负担，轻装上阵，接下来就是具体的做法和对应的效果了。

今年5月，永辉超市董事长张轩松曾说过，当下零售市场已开始进入存量竞争阶段，永辉将回归到以用户为中心的民生超市的原点，通过创新商业模式，加强 科技 能力和供应链能力，让家庭主流顾客回到永辉的门店，在存量中做增量。

实际上，与张轩松持同样观点的传统商超是多数，无论是社区团购、到家模式和前置仓，还是仓储会员店和新型社区店、便利店，传统商超与新业态协同发展已经成为“在存量中做增量”的主流。

我总结了传统商超与新业态协同发展的“四招”，供参考讨论：

第一招：仓储超市和新型社区店、便利店的新业态布局。

2021年5月，永辉超市在福州开设了全国首家定位民生的仓储店。截至2021年6月底，永辉在全国改店开业的仓储店为20家。

报告期内，仓储店销售额同比增长139%，单店日均客流同比增长136%。

“店仓一体”的模型正是传统商超与社区团购协同发展的重要模式，沃尔玛超市选择的是开设新的社区店来开展社区团购业务，而将传统商超的店铺调整为仓储店同样具备与社区团购模式进行协同发展的战略意义。

人人乐则形成以新型大卖场Le supermarket、精品超市Le super、社区生活超市Le life、社区生鲜超市Le fresh、百货及购物中心实体业态与人人乐微店、人人乐云店、第三方平台相结合的线上线下融合的多业态发展格局。

中百集团在半年报透露，其连锁网点数量净增加58家；已经加快仓储超市创新发展，打造首家“中百云店”，新增大卖场2家；新开便利店78家，便利店总数达到556家。

第二招：加速线上线下结合。

从各大商超的财报数据来看，线上线下结合正在加速，并取得显著的增长。

财报显示，2021年上半年，永辉线上销售额达68.1亿元，同比增长49.3%，占主营收入比重为14.1%。截至2021年6月底，“永辉生活”APP已覆盖近千家门店，会员数达7220万户。

步步高半年报数据显示，截至6月底，步步高的数字会员达2771万，贡献销售占总销售71.5%；上半年线上GMV为30.37亿元，超过疫情前2019年全年的23.3亿元。

根据物美 科技 的招股书数据显示，截至2020年12月31日，物美拥有8090万名APP用户，APP用户产生的零售额占物美零售的70%以上。

2020年，中百集团O2O到家业务累计上线门店1056家，销售同比增长133.44%，订单总数同比增长95.92%；多点平台上线中百大厨房商品，线上生鲜品种总数达到1240个。

现有传统商超的线上线下结合基本上以自建平台和与第三方社交平台、内容平台结合的方式，随着线上业务的不断投入，传统商超最终的线上线下结合一定是“至上而下和至下而上，由内向外和由外向内”的双向结合模式。

第三招：自有品牌商品的开发和销售。

随着会员仓储超市模式的不断发展，以及利润下滑带来的增长压力，自有品牌业务将成为各大传统商超，以及传统电商平台、新兴业态们的“利润增量”。

实际上，早在十多年前，家乐福、沃尔玛、屈臣氏等外来超市，其自有品牌的比例就达到了15%-20％。

2020年，利群集团自有品牌产品销售额为2.3亿元，占其超市业态销售总额的6%，同比增幅达15%。

家家悦2021年半年报数据显示，自有品牌营业收入同比增长10.42%，自有品牌收入占比超过12%。

来自盒马鲜生的数据显示，2020年以来，盒马已经推出超过20000款新品，其中6000多款为盒马自有品牌商品，新品迭代速度比行业快3到4倍。

而在永辉超市，还有“悠自在”、“纯逸”、“美支支”、“优颂”、“妙维思”等自有品牌，涵盖了从家具、茶具、生活用纸、理发工具等名目繁多的生活日用品品类。

虽然自有品牌发展时间长，但在传统商超仍然占比较少，这是因为传统商超相较品牌商家来说，在商品的研发效率低、更新慢，之前还欠缺数字化工具的支持，难以掌握最新的市场风向和消费者偏好，即便是自有品牌，也很难有眼前一亮的商品。

随着传统商超加大技术投入，在大数据的运用下，传统商超与供应链渠道的融合发展必将催生出个性化的创新基因，这将是传统商超发展自有品牌的核心所在。

第四招：提高技术投入，实现数字化升级。

公开信息显示，2021年上半年，永辉 科技 投入近3个亿。截至2021年6月底，永辉 科技 人数已超千名。

今年8月初，永辉超市发布了一则高管聘任公告——聘任原CTO李松峰为公司首席执行官（CEO），主要职责是建立技术驱动运营的组织体系。

通过店仓的融合、精细化及智能化的采购、交易、履约等各环节运作，永辉超市将实现坪效提升30%、人效提升30%和品效提升30%的“三个30%”目标；

2021年6月1日，中百集团发布公告，拟以自有资金1亿元投资设立全资子公司武汉中百数智 科技 有限公司（暂定名），推动新零售转型，拓展新零售线上业务，实现“数字化”运营及营销高效链接精准触达。

虽然无法从公开资料获得更多传统商超在技术投入方面的信息，但以我对行业的了解，越来越多的传统商超已经意识到技术的重要性，并且清楚技术投入与营收、利润增长的关系，这些让传统商超在技术方面的投入更有把握和信心。

对于传统商超来说，多业态时代的阶段必将经历阵痛，总是有适合自己企业的方法来顺利度过这个阶段，关键在于是否能够洞悉发展的规律和本质，然后下定决心勇往直前。

无论是传统商超、电商平台、社区团购还是仓储会员店，作为零售业的一员，只要在路上，竞争就会永远如影随行。

庆幸的是，行业一直在不断规范，消费者越来越成熟，传统商超在阵痛期更不应该悲观、产生畏惧和抱怨，只要不断满足消费者的需求，就能够不断获得利润和增长，不被时代所淘汰。

问下，大型商超用的什么收银系统？谢绝广告。

商超商业管理软件是采用目前最流行的Windows9X、WindowsNT、Windows2000等Microsoft操作系统平台以及SQL Server大型数据库，针对大型商场、超市、连锁店、批发店等的行业特点，专业开发的一套集计算机技术、信息技术、网络通讯技术、数字化技术和全面综合管理为一体的商业管理系统。系统经几百家商场、超市、连锁店、批发店的使用实践证明：安全可靠、方便实用。

商业之星连锁商业管理系统 是深圳万国思迅软件有限公司在多年行业经验的基础上，结合80000多家客户的实际需求和国外先进的管理理念而设计开发的，专门针对中小型连锁商业企业的现代化信息管理系统。

本系统以界面直观、易学易用、功能全面、系统稳定为主要特点，支持连锁及多业态经营管理模式，能从根本上满足现代商业企业的管理高效、分析精确、降低成本的要求，帮助企业实现物流、信息流、资金流的科学管理，为企业提高自身竞争力奠定坚实的基础。

适用范围：大型超市、仓储超市、连锁超市、连锁便利店。

“商业之星”的功能块包括基本档案、采购管理、零售管理、批发管理、库存管理、结算管理、会员管理、系统管理、财务管理及连锁配送管理。

智能、高效、操作便利

界面向导式设计，丰富的业务说明，易学易用，提供“我的桌面”快捷管理；

拥有近100万条标准商品库，并支持在进货或前台销售时，扫描条码自动快速建档；

提供一系列自动化手段，包括建档自动编码、自动检查和备份数据库、自动日结、异常自动提醒、智能的设置向导、进货时自动变更主供应商和进价等；

利用拼音助记码能够快速制单、查询，无需记忆繁琐冗长的编码；

支持任意单据之间的数据拷贝功能，单据打印可自行灵活设计；

提供触摸屏版本的 POS前台软件，界面直观、支持双屏广告播放。

业务丰富、结算准确

系统全面支持商业上常见的经营方式，包括购销、代销、联营、扣率代销、租赁等，并为每一种经营方式提供了专门的结算手段和报表；

代销结算支持先进先出的批次管理，能够处理一品多商、一品多进价的情况；

联营结算支持特价促销扣率及一天多售价、多扣率等结算方式；

提供多套帐和财务接口(可选)。

灵活多样的促销

多样的促销手段，包括每单限量、全场限量、时段促销、超量特价、赠品促销、超额奖励，捆绑促销、自然组合促销、条件组合促销、优惠券促销、会员限量特价、类别品牌折扣等方式。

强大的客户会员功能

支持优惠（会员价、打折）、积分、储值三卡合一的会员卡管理；

多种会员积分功能，支持按类别、单品和消费次数多种规则积分，可细化到某单品、特价促销是否积分等；

轻松清积分，支持清某日期前积分，保留某日期后的积分；

连锁会员支持跨店积分、跨店储值消费；

支持多级别的客户区域管理，多级别批发价格体系；

支持连锁客户和非连锁客户两种混合模式的管理。

严密的数据安全体系

数据库的自动检查，提供数据库错误的自动预告，自动提醒修复；

提供数据库的自动备份机制，可灵活设置保留多长时间的备份；

提供前台、后台对基础资料、储值卡等关键数据的双重自动备份，为灾难性数据恢复提供可靠的保障；

前台无论断网还是联网销售均保留了所有小票记录；

操作员支持类别数据权限，进价查看权限，单价修改权限管理等。

连锁版本支持总部-配送中心-门店连锁经营模式

支持五种连锁分部管理模式

POS 分部：门店不安装后台程序和数据库，前台通过宽带直接连接总部服务器，以前台销售为主，支持要货、库存和销售查询管理；

总部托管：门店后台只做销售查询和会员业务，采购和库存业务统一由总部管理，门店业务功能精简，傻瓜式开店，成本低；

独立管理：门店可自行管理调价、进货、销售、盘点、促销、成本利润计算、结算业务，并可以在门店录入新品；

配送中心：独立于总部的配送中心专用模式，支持多个配送中心；

加盟店：同独立管理模式，支持配送价、加盟店与总部的帐款结算管理；

二层架构实现三层的管理

支持区域店组管理，区域店组的促销、调价管理；

提供按店组统计进、销、存分析和管理，有利于督导的绩效考核管理；

门店轻松定价，新增分店支持按哪个分店的售价为模板，支持不同店不同价格，允许总部统一定价与门店自主定价相结合；

一商品多经营方式：根据各门店个性化的经营策略，同一商品在不同区域的门店可以采用不同的经营方式，在A市可用购销，在B市可用联营；

门店结算账款：可以指定供应商、客户往来账款由总店或独立管理型门店结算；

权限管理支持集中维护，操作员可总部统一控制，并可根据管理需要指定操作员的隶属机构。

永辉,中百强强联手资源,信息共享的利与弊

　10月10日，永辉（专题阅读）超市发布公告称，永辉与中百集团签署战略合作协议：两家公司本着强强联合、互惠共赢的原则，拟在资源、网络、信息、物流等方面进行战略合作，共同做强做大核心主业。

这则简短的公告显得耐人寻味，因为不久前，永辉超市还频频增持中百集团的股票，与大股东武商联争夺对中百集团的控制权。此公告的发布意味着，关于中百集团旷日持久的争夺战终于告一段落。

在《第三只眼看零售》看来，永辉在针对中百集团的整合思路上发生了彻底的转变，由之前“携资本之力灭了你”的独断思维转变为合作共赢。或许与武商联的频频过招让永辉超市明白湖北国资委在保卫本土国有商业企业上的决心和实力，与其虎口夺食，不如利益共享。

需要指出的是，永辉和中百集团共同属于国际自愿连锁组织IGA的红色椭圆大家庭，本是同根生，相煎何太急。

从联合中百、与上蔬公司联合开办菜市场，到与香港牛奶公司合作，我们发现，永辉超市越来越有大公司的合作意识，而身上原来那股东南沿海的彪悍渔民气息开始消退。易经有云：曲则生情！

竞购中百

永辉显露并购中百野心是在去年。2013年11月23日晚间，永辉超市发布了一则自愿披露公告，称公司及全资子公司重庆永辉超市有限公司于11月5日至11月22日合计买入中百集团3399.99万股，占比4.99%。

按照永辉超市购入中百集团的平均股价6.62元/股计算，公司此次买入中百集团动用资金约2.25亿元。永辉超市表示，此次购买是“基于公司对目前资本市场形势的认识，及对中百集团企业价值的认可和对公司前景的信心。”

今年1月，永辉超市发布第一次举牌公告，2月，永辉超市宣布其合计持有的中百集团股份比例已达10%。在随后的，4月18日，永辉全资子公司重庆永辉超市有限公司通过深圳证券交易所的集中竞价交易系统买入中百集团共计1.02亿股，占中百集团总股本的15%。而此时，永辉已经成为中百集团第二大股东，与第一大股东武商联及关联公司武汉华汉投资持股比例差距进一步减少。

永辉超市当时称，在未来几个月还会继续增持中百，但始料未及的是，最后双方以合作的姿态出现在投资者视野。虽然不知道双方在台下进行了怎样的沟通，达成目前的结果，但可以肯定的是，这场关于中百的争夺战将告一段落。

永辉为什么要竞购中百？我们都知道，中百集团是华中零售业的一块“小鲜肉”，无论企业的网点资源、经营能力、管理团队还是在当地消费者心目中的品牌价值，都是数一数二的。并购中百，弥补了永辉超市在华中市场的短板，更重要的是，它通过资本的手段，清楚了一个竞争对手。

通过整理永辉超市全国卖场分布信息发现，永辉超市唯独没有在湖北地区开过一家门店。这一方面说明，永辉高层控制中百集团的信心满满，或许他们认为中百集团所有门店便是未来的永辉超市；另一方面也反映出永辉超市对中百集团在当地市场竞争力的几分忌惮。

根据CCFA发布的2013连锁百强数据，中百集团以近300亿元的销售额在百强排名为列18。试想一下，在湖北一个区域来说，如此的规模和体量足以令任何对手忌惮。

“武汉商业市场很特别，其地处华中要地，有市场辐射作用，地理位置重要。同时，当地大型零售企业股权分散，即便是第一大股东也并未到50%控股 地位，这些都是吸引外地零售同业者投资的原因。从商业经营角度而言，武汉的中百集团和鄂武商A的确有潜力和可取之处，但最重要的是还有发展空间，与全国零 售同业者相比，武汉的整体商业氛围不算太成熟，这给了外地业者进驻的理由。若是已非常成熟的市场，外地业者根本没有机会。”一位零售界人士分析。

从一招鲜到组合拳

永辉超市在变！业界熟悉永辉是源于它高超的生鲜经营技巧。当大多数零售企业还将生鲜以联营方式租赁给供应商经营时，永辉超市以生鲜源头采购和自主经营成为业界学习的榜样。当时一度盛传这样一个说法：北有家家悦，南有永辉。

在当时，永辉还只是立足福建的一个区域零售商。2007年前后，《第三只眼看零售》看到永辉在发布一副广告，画面是一个破土而出的春笋，在阳光照射下显得玲珑剔透。广告词是：我们在成长。

数年时间，永辉由一家偏安一隅的区域零售商发展为全国扩张的零售巨头。这期间，我们发现，永辉由生鲜为王的“一招鲜”发展为多业态互补，资本与实业相结合的组合拳套路。

根据永辉官方公布的信息，永辉已经发展成为以永辉超市为核心，永辉BravoYH、永辉城市生活广场、永辉微店为补充的多业态、多品牌的商业集团。在其背后是永辉物流、永辉食品工业以及永辉现代农业的支撑。

以BravoYH为例。BravoYH相比于永辉的大卖场模式，更多考虑了中产阶级需求，加入近30%的进口商品，定位也有所不同，注重生活品质和追求高品位的消费者。不过永辉超市并不认为BRAVO是精品超市概念，精致超市更在意的是把商品做到精致，提升商品品质和品位。

除了在业态上的革新，《第三只眼看零售》了解到，永辉超市正在进行一项门店管理人员持股的激励措施的推广。永辉一家供应商老总对笔者表示，这一项由永辉董事长张轩松亲自抓的激励制度变革正在永辉Bravo门店进行试行。如果试行成功，将进一步释放经理人层面的积极性，为企业带来更多内生动力。

在资本层面，永辉超市资本驾驭愈加成熟，这一点从永辉对垒武商联，竞购中百等一系列运作可以看出。到目前为止，永辉在上海只开出了三家门店。因为永辉高层深知上海商业竞争激烈，贸然大举并进可能适得其反。于是永辉采取曲线救国的方式，与上蔬公司合作，从事它所擅长的农改超业务。

从业态布局到管理变革再到资本运作，可以看出永辉超市越来越有一个大公司的章法和节奏。正如《第三只眼看零售》在前文所言：永辉超市越来越有大公司的合作意识，而身上原来那股东南沿海的彪悍渔民气息开始消退。

宁波中百为什么不涨

资金流出了，股价跌了就是资金流出了，市值的变化。根据查询宁波中百官网得知。宁波中百的主营业务是商业零售，主要包括自营和联营两种经营模式。自营模式下分为中国黄金和布料类商品；联营模式下，公司和供应商签订联营合同，约定扣率及费用承担方式，公司每日以实际收到的营业款确认销售收入，月末系统根据零售价和合同扣率计算存货成本并入库，同时做销售出库、结转成本处理。

中百罗森仓库调度是做撒的

一、公司简介:1. 基本情况:武汉中百物流配送中心是中百集团下属子公司，位于武汉市东西湖区吴家山台商投资开发区，该中心占地面积130亩，总建筑面积3.5万平方米，拥有近100个装卸货口，库存金额可达5000万元，除满足中百自身200余家超市门店日常配送外，可面向社会满足6000-8000个品种配销。物流中心以经营副食品、烟酒饮料、生活日用品及家电系列商品四大类为主，兼营其他商品的批发和零售。拟规划建设一个集工业品批发、商品配送、仓储超市为一体的大型现代化物流中心。3. 仓库类型:1)库房特点该中心拥有现代化物流库房两座，共8个仓间，中间以连廊相联，呈“H”型分布。外环为供应商送货作业带，内环为物流中心发货作业带，内外作业可同时进行，动线分明。仓库月台高度1.2米，设有100个收、发货口，配有自动升降平台10个，可上下调节高度以满足不同吨位车辆的装卸货作业。东、北、西面各收货口配有电子称量秤，为供应商送货品种提供以托盘为单位的自动称量，有效纠错，提高收货效率。库内配有烟雾报警自动喷淋和监控系统，为作业安全提供了有力的保障。2)整体布局武汉中百投资建设的现代化物流配送中心建筑面积达5万平方米，其中配送中心库区占地2~2.5万平方米，停车场占地3万平方米左右。配送中心整体呈“U”字型设计，屋顶和墙体呈天蓝色，可见，蓝色是该公司建筑的标志色了。四周的墙体都有若干个进出货口。凹进去的两边分别有多个分进出口(据资料记载，共拥有近100个装卸货口)。而停车场内的中百配送车辆则一律印着红色的企业商标及“国宝桥米”的字样。该中心拥有现代化物流库房两座，共8个仓间，中间以连廊相联，库区高度达12米左右，内部配置着39组五层、十几米高的高层立体货架，商品存储、分拣、配送实行计算机智能化管理，引进了5条日本先进的半自动化分拣线，同一时间可自动分拣1800余个品种，可满足100余台不同车型车辆同时配货。整体业务量在满足中百现有300多家大小超市连锁网点配送外，还可同时面向社会提供近8000个品种配销。

3)库内布局该中心根据作业功能划分为收货区、储存区、箱装分拣区、拆零分拣区和待发区。拥有高架库5个，内设7米高五层货架1500组，可提供标准托盘位15000个，其中一层标准分拣位3000个;通过型商品作业库1个;拆零商品作业库2个，配备DPS数字分拣线5条，能实时、准确地接收和回传分拣数据，同一时间满足1800个品种的拆零分拣。4)物流动线类型虽然库区的整体设计呈“U”形，但其物流动线有两种形式：右侧的站台既可以进货，也可以出货，呈“U”型物流动线。主要负责向社会各客户配送(据资料记载，可面向社会满足6000-8000个品种配销)，属社会物流体系。左侧的站台均为出货站台，进货站台则在另一侧，呈“L”型物流动线。这一部分主要是对中百集团内部三百多家门店，特别是对便利超市连锁店进行配送，属企业物流体系。库内高层货架之间的距离均为3~3.5m，且每组货架上方都用蓝底白字和箭头醒目地标明着货架的编号和指向，与课本上介绍所不同的是，在每个货架上并没有标明所放物品的大类名称;而前面地面上都固定有一根直径很粗、**弧形钢管，自然地成为了储存区与其他区间的分隔线。5)分区设置在面积达2~2.5万平方米的库区里，作业区域可以分为：进货月台、集货区(该中心：集货区即指验收区)、暂存区(专门放置流通量大、流通速度快的A类货品)储存区、拆零分拣区、分货区、待发货区、出货月台。进出货月台高度1.2米(据资料记载，配有自动升降平台10个，可上下调节高度以满足不同吨位车辆的装卸货作业)。其作业流程可以总结为：进货——储存——分拣——分货——发货。故，该配送中心属于以流通为主的通过型配送中心。4.作业管理该中心采用无线手持终端技术实时记录库房收货、定仓、补货、移库等信息，及时准确记录仓位品种和存量变化，随时保证帐实相符，弥补传统电脑记录滞后于实物转移的缺点，有效支撑仓管系统实时化管理。库内商品存储运用科学的储位管理方法，采取ABC分类原则，根据商品的不同出货量、出货频率，采用托盘、前移式电瓶叉车、电动托盘搬运车等专业物流设备，以整体托盘为单元，实施收货定仓、补货移库等现代化作业管理，缩短整体搬运距离，实现搬运效率最优化，有效降低作业成本。

四、研究结论:?

1.?SWOT分析?

优势:企业在自行生产经营的基础上长期从事物流服务业务,拥有一支物流管理及实际操作经验丰富的专业队伍,能为客户提供各项物流服务;仓库类型齐全;作业场地宽敞.?

劣势:人员配置不尽合理,员工人数过于庞大,影响企业效益;信息系统未能得到充分的利用;货仓的出租形式过于单一,死板,租金较高.?

机遇:中国的制造业蓬勃发展，但是运输、库存，包装加工，库存等好多环节由于成本高，利润低，而且资金回收的慢给物流业带来了前所未有的发展良机,许多的跨国厂商商品的周转必定要依托本地的物流企业.?

挑战:物流企业间的竞争日趋激烈,如何优化自身的作业流程,充分利用企业已有的设备设施降低成本.?

2.?企业仍然依照老旧的仓库出租模式收取租金,以至于使得仓库的利用率浪费,造成客户的流失,可根据仓库的实际加大空间利用率,根据仓库的实际利用情况进行收费,这样既提高了仓库的使用率又间接的降低了租金,争取到了更多的客户.?

3.?铁路专用线的使用效率不高,只有少数客户选择这一运输方式,其实铁路运输在我国现阶段的长距离,高密度的运输中,仍然有着其不可替代的作用,特别是这种门到门的运输,更可以降低企业的物流成本,提高商品的流通速度,企业应主动寻找适合的客户推销这一特色服务.?

4.?企业虽然已建立了一套较为完善的信息系统,可以将一系列的商品信息,仓库状态,作业流程,养护情况及业务合同记入其中,但在实际操作中这一系统并没有得到充分的利用,企业往往仍然依靠传统的人工方法和票据进行作业及信息传递.应尽快在企业中提倡信息化的作业方法,使每名员工都能使用信息系统进行操作与管理.?

5.?健全物流加工服务,流通加工也是物流的一项重要功能,作为非纯专业第三方物流企业应该重视流通加工,将其同其他服务一起视作一个重要的利润来源,提高服务的档次与水平,重点抓住有高附加值的商品进行加工整理,吸引住长期客户.?

五、建议:?

1.企业要发展,企业形象至关重要,因此每个企业都十分注重自己的企业形象,宁可花多点的钱去租用昂贵的美观的现代化仓库,也不愿去租用那些老式破旧的仓库,因此可以花费点资金整修老式的仓库,使企业自己本身的形象提高,这样客户会更加愿意来租用仓库了.?

2.进货堆放货物时不能只顾着一时的方便,应该考虑到出货时的方便,不能耽误客户的时间,因此要按照标准把货物堆起,堆放要整齐合理,以免倒塌.?

3.要严格按照仓储管理的要求,对于过期的货物要及时与厂家联系,并得到应允后及时销毁,不要堆积在仓库中,浪费仓库容积,更不要和正常的商品同放一起,带给人一种杂乱无章的感觉.应该另外准备一间仓库,使那些一时无法销毁的商品有地方储存.?

4.商品的大类要分清楚,如食品归食品储存,生活用品归生活用品储存.若把食品与化妆品放置在一起,化妆品包装如若破裂,其化学物质会污染到食品的卫生.?

5.应注重运用现代化技术,把计算机应用作为一项系统工程来抓,实现与工厂,销售计算机信息的联网,以及以舒兰市区配送为主辐射东北地区的运输配送网络.?

6.应多重视专业人才的培养,提高员工的综合能力及素质.应多学习和借鉴国外的先进技术,使企业更好地向前发展.?

目前物流中心正面临许多问题,批次越来越多而批量却越来越小,造成物流管理上的一个难点.产前物流,企业内部物流,销售物流,在供应链的管理上如何把握住这三块之间的关系.国内的物流利润太低,仅占5%,如何把利润搞上去.面临一系列的难题,物流中心还得多借鉴国外的物流策略,提高自己企业的效益.?

以前，中百物流仓储系统采用有线网络的物流系统。但是由于面积大、货物多，采用有线网络很难将应用覆盖到流动的货物调度车上。随着商品流通的加剧，目前的网络状况越来越难以满足仓储管理实时性的要求。

为了提高公司的运作效率，中百集团采用了H3C的无线系统进行建设，将网络应用直接覆盖整个仓库，货物调度员可以随时随地通过手持终端处理货物统计、发货、理货等业务，统计系统也可以及时、准确地知道货物状态。针对各地的物资仓库，也采用H3C的无线系统进行建设，将仓储、超市、卖场和商场的业务系统延伸到仓库，货物调度员可以随时随地通过手持终端处理货物统计、理货等业务，业务系统也可以及时、准确地知道货物存储状态，是否储备不足，是否需要马上采购，对于仓储、超市、卖场和商场的业务系统管理具有良好的促进作用。

选择H3C作为无线网络建设伙伴后，中百集团首先建设少量仓库作为试点，这时AP作为胖AP使用，实现仓库内的无线漫游，方便单点管理;后期大量铺开后，AP可以作为廋AP使用，中百集团在核心交换机上只需增加一块无线控制器插卡，即可轻松方便地实现一体化管理和一体化应用。

据中百集团电脑部朱经理介绍，由于行业特点，物流仓储业信息量非常庞大且烦杂，且对移动性要求很高，对网络的整体要求必须是高可靠性、易部署、可管理。集团在信息化的道路上一直在探索更先进、更高效的网络建设模式，H3C针对中百集团应用需求定制部署的有线无线一体化网络大幅提升了员工工作效率，降低了管理成本，且全网真正可管理，易维护。目前，中百集团旗下物流仓储系统所有新开连锁店均要求必配无线网络，每位工程师都要掌握一定的无线应用技能，H3C一体化无线解决方案已然成为中百集团的降低物流成本的利器。整体布局武汉中百投资建设的现代化物流配送中心于2003年9月正式开始启用。该公司建筑面积达5万平方米，其中配送中心库区占地2~2.5万平方米，停车场占地3万平方米左右。配送中心整体呈“U”字型设计，屋顶和墙体呈天蓝色，可见，蓝色是该公司建筑的标志色了。四周的墙体都有若干个进出货口。凹进去的两边分别有多个分进出口（据资料记载，共拥有近100个装卸货口）。而停车场内的中百配送车辆则一律印着红色的企业商标及“国宝桥米”的字样。

该中心拥有现代化物流库房两座，共8个仓间，中间以连廊相联，库区高度达12米左右，内部配置着39组五层、十几米高的高层立体货架，商品存储、分拣、配送实行计算机智能化管理，引进了5条日本先进的半自动化分拣线，同一时间可自动分拣1800余个品种，可满足100余台不同车型车辆同时配货。整体业务量在满足中百现有300多家大小超市连锁网点配送外，还可同时面向社会提供近8000个品种配销。物流动线类型虽然库区的整体设计呈“U”形，但其物流动线有两种形式：右侧的站台既可以进货，也可以出货，呈“U”型物流动线。主要负责向社会各客户配送（据资料记载，可面向社会满足6000-8000个品种配销），属社会物流体系。左侧的站台均为出货站台，进货站台则在另一侧，呈“L”型物流动线。这一部分主要是对中百集团内部三百多家门店，特别是对便利超市连锁店进行配送，属企业物流体系。库内高层货架之间的距离均为3~3.5m，且每组货架上方都用蓝底白字和箭头醒目地标明着货架的编号和指向，与课本上介绍所不同的是，在每个货架上并没有标明所放物品的大类名称；而前面地面上都固定有一根直径很粗、**弧形钢管，自然地成为了储存区与其他区间的分隔线。分区设置在面积达2~2.5万平方米的库区里，作业区域可以分为：进货月台、集货区（该中心：集货区即指验收区）、暂存区（专门放置流通量大、流通速度快的A类货品）储存区、拆零分拣区、分货区、待发货区、出货月台。进出货月台高度1.2米（据资料记载，配有自动升降平台10个，可上下调节高度以满足不同吨位车辆的装卸货作业）。其作业流程可以总结为：进货——储存——分拣——分货——发货。故，该配送中心属于以流通为主的通过型配送中心。一、基本情况

武汉中百物流配送中心是中百集团下属子公司，位于武汉市东西湖区吴家山台商投资开发区，毗邻107国道，西临汉江黄金水道，距汉西铁路编组站和武汉天河国际机场10-20分钟车程，交通十分便利。该中心占地面积130亩，总建筑面积3.5

好了，关于“中百供应商销售查询系统如何续费”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“中百供应商销售查询系统如何续费”有更深入的了解，并且从我的回答中得到一些启示。