一、财务预算管理概述企业财务预算管理是企业管理中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融...更多财务预算管理在企业中有怎样的作用的这个问题，以及大家所关心的的内容，我们小编一一为大家详细解答，欢迎浏览。

一、财务预算管理概述

企业财务预算管理是企业管理中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项活动。中外学者对预算有着不同的定义，比较有代表性的观点是：企业财务预算是在科学的生产经营预测和觉粗基础上用数量、金额的形式反映下一年度痆企业供、产、销及财务等方面的经营策略，是内部控制的重要组成部分。

财务预算主要包括现金预算，预计利润表，预计资产负债表和预计现金流量表。所以，财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内(一般作为新的一年或几年)资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。

二、财务预算管理的重要意义

在我国，财务预算管理还没有得到广泛的推广，即使已经开展预算管理的企业，在预算的编制和执行过程中也存在着诸多的问题。有不少企业的经营者对于财务预算管理心存疑虑，认为预算管理并不是一种有效的管理办法，正如一些民营企业的老总所说，这么多年来没搞预算管理，照样挣钱，那些搞预算管理的企业也有不少倒闭亏损。也有一些学者把国外所谓最新的管理理论引进，证明预算管理不仅是过时的，而且是无用的。

(1)财务预算管理能够使相关人员各司其职，提高效率。

财务预算管理明确规定了企业有关生产经营人员的责任以及目标，是相关人员心中有数，并且有效地激励机制能够调动企业生产经营人员的积极性，减少企业的费用水平，提高企业的运营效率。

(2)帮助企业管理者制定决策。

企业财务预算管理将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来，在预算管理体系中，各种指标被重新分类整理，并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息，从而有效地帮助企业管理者制定决策。

三、企业财务预算中普遍存在的问题

(1)企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。

预算应该与企业的战略相结合，企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。现实中很多企业没有明确的战略指导，企业的预算与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算与企业集团的发展目标不一致，就容易导致预算的“近视”，而使公司的长期利益受损。

(2)预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析。

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了预算应有的作用。

(3)预算的执行过程缺乏有效的监督机制。

对于预算中需要处理的相关支出，应该有公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动;预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

四、完善企业财务预算管理的建议

(1)建立科学的财务预算考评体系，提高对财务预算的监督力。

传统的考评体系过于简单，在指标上和方法上都不能正确反映相关人员的努力程度，容易打消相关人员的积极性，产生负面影响。这种设置过于狭隘，一方面，不能准确地评价企业的经营业绩，另一方面也容易迫使执行人行为短期化，影响企业的长远发展。

(2)根据以往有效的财务预算的，编制科学的财务预算方案，严格界定企业的基本支出与项目支出。

严格界定企业的基本支出与项目支出，合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价;对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。

(3)企业应建立科学的考评体系，并且不断完善。

在财务预算期末，应对各部门预算执行情况进行考核。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。

(4)转变思路，把审计监督贯穿于预算的全过程。

根据财务预算管理的要求，把审计监督贯穿于预算的全过程。既要抓好预算编制审计，又要抓好预算执行审计;从预算收入入手，着力于预算支出审计;从预算执行结果出发，着力于预算执行全过程审计，逐步健全和完善财务预算管理，促进财务管理的法制化和规范化。其次，要有明确的目标，促进财务预算的合理、准确，规范和有效，促进财务预算的执行和经营目标的实现。特别是加大支出结构调整的审计，增强预算的透明度和约束力;通过对材料采购过程的审计，有效抑制财务资金使用中的不合理现象。

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财务预算管理在企业中有怎样的作用拓展阅读

对企业而言，预算管理有什么用？

首先请思考一个问题：一年忙碌下来，为什么很多企业、很多业务单元、很多职能部门都完不成年初下达的目标？为什么绩效管理会成为企业公认的难题？

01

预算是什么

有人说是因为年初下达的目标过高，也有人说外部环境出现了重大变化而预算目标未能及时调整。

有道理，但是请换位思考一下，这种情况其实从另一个角度看，也可以理解为下属的经营管理能力相对于上级的目标、要求和期望来说有距离。

全面预算管理的困惑和颠覆：

总经理在 10 月份的预算启动会上，要求财务部门明年降低成本费用 2000 万元，主要从降低融资成本、闲余资金理财、税务筹划避税等途径着手。

财务总监马上就跟老板急了：“总经理，今年我们部门花了九牛二虎之力最多能降低各项成本费用 500 万元，明年指标定 2000 万元，根本就是不可能完成的任务嘛。”

总经理听了非常生气：“怎么就不可能完成了？你以为这个指标我是拍脑袋下给你的吗？我在行业内曾经了解过，和我们同等规模的企业，他们的财务部门最近连续几年降本都在 2000 万元左右！至于明年如何降低成本费用，你和你的部门想都没想过，做都没做过，凭什么就说不可能完成呢？！”

其实，财务总监若能调整一下心智模式，结果可能就大不一样了。

财务总监应该以积极主动的心态来对待这个目标：我们团队的能力相对于这个目标来说有差距，我们暂时还没有找到足够的方法来保证这个目标的实现。

在这种心态的引导下，财务总监与总经理的交流方式就会完全不同：“报告老板，我们一定想办法实现这个目标！现有的降本方法对实现目标而言还有很大的差距，我马上回去发动所有的财务人员群策群力，想办法想方案，通过向老师、同行、朋友请教，以及通过书刊、互联网查询等多种方式来打开思维，寻找方法，一个月以后专题向您汇报。”

一个月以后，财务总监带着财务团队的降本方案向总经理汇报，总经理和经营班子其他成员可能会提出一些改善建议。财务总监抓紧去落实，然后再向总经理汇报。

总经理这个时候可能会说：“根据调整后的降本方案，预计可以降低成本费用 1000 万元左右，看样子 2000 万元的目标确实高了一点。这样吧，给你们财务部门两个目标：底线目标1000万元，这是非完成不可的，如果没完成，按缺口部分的5%予以处罚；进取目标 1500 万元，超过 1500 万元的按超额部分的 10%予以奖励，你看怎么样？”

看到没有，目标的高与低，一定要让你的上司自己意识到，你可以引导，但下调目标的决定必须由他自己主动做出。

上司觉得你们真的尽力了，而他暂时也没有更好的思路供你参考，他一般就会主动调整目标。

心智模式一旦调整过来，目标过高问题就转化成能力不够、方法不足的一面了。所以，我认为目标常常完不成主要缘于两大问题：

一是经营管理者的能力素质有待提高，否则他想不出有效的行为方案，只能按习惯行事；

二是能力素质是够的，不缺方法措施，缺失的是执行力和过程纠偏，导致有效的行动方案执行不到位或调整不及时。

而预算管理恰恰就能根治这两个问题，或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的：预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案，保障目标可以实现。预算管理在预算执行阶段，通过过程控制，结合环境变化适时调整预算，保障预算方案执行到位。

02

搞清目标、计划、预算的关系

目标、计划、预算的关系，是非常重要的预算管理理念。

首先确定目标（做什么事）。

企业先确定整体目标（主要是收入目标全面预算管理的困惑和颠覆和利润目标），然后职能部门将企业目标分解为部门目标。企业目标和部门目标统称为组织目标。没有目标，不需要做预算，也不可以做预算！

接着寻找方法（如何做事）。

在这里，我们把计划定位成行动方案，也叫业务路径，因为计划直接对应的就是业务活动、业务行为，表现为如何开展业务、推进业务。有了目标，接下来至关重要的就是你能不能脑洞大开，想方设法地找到合理有效的方法措施来确保目标的实现。

然后匹配资源（如何花钱）。

要开展业务，要做具体的事情，就会有花钱的问题。花钱就是我们所说的预算。所以在有行动方案（业务路径）之前不要做预算，否则预算就是无本之木、无源之水，预算就是数字游戏！

花钱必须遵循一个原则：以最小的投入追求最大的产出，也就是投入产出效率最大化。这是有限资源观念所决定的，也是预算管理机制的目的所在。

行动方案是不是真正合理有效，是需要通过如何花钱来论证的，这叫作资源路径。资源路径合理，业务路径就合理，资源配置就得以优化。

例如，两家单位是竞争对手，一家思维固化，沿用传统的方式投放广告进行促销，投了 1 个亿没见到什么效果；而另一家适时切换互联网思维，改用新媒体的方式寻找客户，影响客户，只投了 500 万元，但是营销效果却出乎意料地好。

可以说，第一家无论是业务路径还是资源路径，都没有找对。

从上述目标、计划和预算的关系来看，预算管理其实就是在计划管理的基础上往前走了一步。

计划管理是围绕目标把行动方案找出来，至于怎么花钱，花钱合不合理，它不管。预算管理呢，除了找出行动方案，还要考虑怎么合理花钱。

国外企业、外资企业的预算管理效果普遍较好，因为他们在战略管理、目标管理、计划管理上已经有经验了，然后在此基础上往前走一步——怎么去合理地花钱，预算管理就水到渠成了。

但是我们很多的企业，战略、目标、计划的管理基础都很薄弱，直接上预算管理，难度就大得多。

寻找合理有效的业务路径和资源路径，目的就是确保目标能够实现，我们把它叫作“两条路径保障”。预算管理就是目标 - 路径式思维。在没有实施全面预算管理的企业里常常可以见到这种现象：

* 上司拍脑袋制定一个目标（这个目标的合理性未经下属的两条路径检验和论证）；

* 下属拍胸脯保证完成任务（至于实现目标要有哪些方法、需要什么资源，并不清楚）；

*最终只能拍屁股走人（此时若能完成目标，那就是瞎猫碰上死老鼠）。

其实，无论是目标、计划还是预算，三者都是面向未来的：为未来而思考，为未来而准备，为未来而行动。上面所说的“三拍现象”正是没有着眼未来、安排未来、掌控未来。

综上所述，没有目标，不要做计划；没有计划，不要做预算。

03

预算管理的本质是什么

从有限资源观念和目标、计划、预算的三者关系来看，预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。

第一，给你一个很有压力的目标，因为资源是有限的，企业给你的资全面预算管理的困惑和颠覆源投入看起来总是不够，让你没有办法酣畅淋漓地花钱办事，让你没有可能每年一成不变地沿用同样的方法就能够轻易实现目标，由此促使你养成思考的习惯。

第二，在目标的驱动下或逼迫下，你必须苦思冥想，必须改变，必须创新，需要保持敏感性，能够敏锐地捕捉灵感，寻找合理有效的方法措施（计划），然后在有限资源的约束下去匹配资源（预算），以投入产出比来衡量两条路径是否真正合理有效。

第三，结合绩效管理来看，最好多用正激励的方式，让预算管理发挥出目标保障的作用，让每一位预算责任人积极主动地想方设法实现下达的目标。

预算管理的本质可以总结如下：

* 预算管理是基于目标的保障（或逼迫）机制（目的）；

* 预算管理是基于目标的资源配置和过程控制（功能）；

* 预算管理让你养成思考的习惯，提高思考的能力（作用）；

* 预算管理可达到战略落地、绩效双赢、目标实现（价值）。

以上就是关于财务预算管理在企业中有怎样的作用(对企业而言，预算管理有什么用？)的所有内容，希望对你有所帮助。