因此，不断加强和完善企业内部控制的管理工作就显得尤为重要。蓝箭律师网小编分析了目前我国企业内部控制管理中存在的一系列问题...更多对企业内部控制问题的探讨的这个问题，以及大家所关心的的内容，我们小编一一为大家详细解答，欢迎浏览。

因此，不断加强和完善企业内部控制的管理工作就显得尤为重要。蓝箭律师网小编分析了目前我国企业内部控制管理中存在的一系列问题，并根据存在的问题提出了改进的对策。

【关键词】企业内部控制问题措施

当前，我国的经济发展面临着新的形势，去年国家宏观调控紧缩以及积极的财政政策依然导致了经济增速的下滑，实体经济面临着十分严峻的挑战。所以企业必须重视公司内部控制的管理，保障企业自身的良好运转，才能在新形势下的市场中更有竞争力。在当前国内外经济形势相对严峻的情况下，对于实体经济的健康发展人们更为关注，因此，内部控制作为企业管治的重要手段，必然越来越受到人们的重视。

一、我国企业内部控制管理中存在的问题

(一)企业对内部控制管理不够重视，内部控制理念不足

新形势下，企业在国内市场及国际市场的竞争都十分激烈，但企业却忽略了公司对内部控制的重视，主要表现在以下两个方面：

(1)公司领导者的不重视。由于很多企业领导对企业的内部控制不够重视，就容易使得内部控制制度无法贯彻执行，这样内部控制制度只是一种形式，对公司事务没有起到约束的作用，从而会导致企业的内部控制严重失控。这些问题体现在企业领导层对内部控制没有给出应有的政策以及措施的支持，没能够为内部控制奠定坚实的外部环境，给内部控制管理的实施带来很多的困难。

(2)企业员工的不重视。由于领导者的不重视，就直接导致了企业员工多数对于内部控制缺乏一定的重要性认识，导致内部控制的理念没有能够在企业的各项工作中得到广泛的传播，使内部控制的作用流于形式，而不能真正发挥为企业发展提供依据的意义。这种意识上的缺陷必然会导致行为上的疏漏，也使企业内部控制的效果大打折扣。

(二)企业内部法人治理结构不够完善

企业的内部治理结构是一种对企业进行管理和控制的体系，现代企业的运行需要现代公司治理结构体系。我国企业目前大多存在大股东控制公司的现象，股东大会、监事会未能发挥应有的作用，影响了企业内部相互监督和相互制约的体制。上市公司治理准则中就明确要求上市公司董事会要有独立董事并设立审计委员会，但我国的企业却存在重形式、轻制度的问题。例如，就我们最关注的电子行业来讲，S公司之前就有这样的问题，虽然公司有独立董事制度，但只是存在于形式上，没能够发挥独立董事应有的作用，没有真正落实到体制的转化上，企业聘请的独立董事只是主管领导，大股东控制的现象没有得到根本的转变，这对企业的发展会造成较大的阻碍。

(三)企业的审计监督体系不健全

目前还有大多数企业的监督评审主要还是依靠内部审计部门来实现，但有些企业的内部审计部门隶属于财务部门，这就使得内部审计在形式上就缺乏其相对独立性;另一方面，在其职能上，企业的内部审计工作一般只是简单的审核会计账目，但是在评价企业内部控制的制度是否完善以及企业内部的各组织机构执行指定职能的效率等许多方面上，并没有能充分的发挥应有的作用。在岗位的设置上也存在很大的问题，企业为节约人力成本实行一人兼多岗或者一岗并多职，没有很好地形成内部牵制;在实物监控投资、货币资金管理与资产处置等方面，没有制定完善的内部控制制度。例如，S公司在固定资产实物管理方面就存在一些问题，公司固定资产编号未记录在资产管理员维护的固定资产台账中，有些固定资产标签没有及时贴上或已从资产上脱落丢失，影响到固定资产管理的有效性。

二、完善我国企业内部控制的措施

(一)强化企业内部控制意识

对于内部控制的不足与欠缺必须先从观念上入手进行改革，这是提高内部控制效果的前提，只有正确的内部控制理念作指导才有可能实现内部控制的顺利实施。

(1)要加强企业领导层的内部控制意识，提高领导层对于内部控制必要性的认识，强化内部控制重要意义的教育，才能保证内部控制的外部环境。

(2)要对企业的所有员工进行内部控制理念的传播，增强员工内部控制意识，提高员工内部控制的自觉性，这种全员接受内部控制的教育对于内部控制的正常开展有着十分重要的意义。企业中良好的内部控制理念的养成，对于企业中的每名员工都会有着很重要的影响，这对于企业内部控制的全面实施也有积极的促进作用，有利于企业的长远发展。

(二)完善公司内部治理结构

(1)设置合理的企业组织结构，明确职责范围。企业的公司治理结构是由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的。股东大会是公司的权力机构;董事会对股东大会负责，是公司的决策机构;经理层对董事会负责，是公司的经营机构;监事会是公司的监督机构。这样就根据相互分离和制衡的原则，形成一个权责明确并有效制衡，并适合企业发展要求的公司内部治理结构。

(2)制订适当的考核及奖惩制度。所谓奖惩得当，就是对于执行内部控制制度较好的，应给予必要的精神和物质奖励;而对于违规违章甚至给企业造成重大损失的应给予相应的行政处分和经济处罚，并与职务升迁挂钩，这样才能达到有效内部控制的目的。

(3)设置权责明确、激励和约束相结合的内部管理制度。调节所有者和经营者以及员工之间的关系，还要根据经理层的经营绩效来建立有效的激励机制，同时还要通过资本市场、产品市场和经理人员市场，建立起一个相配套的经理约束机制。只有建立起合理的激励、约束机制，使经理人员既能享有充分的经营管理权，可以使其认真履行对委托人的义务，最终保证企业经济利益的最大化的实现。

(三)加强内部审计监督体系

目前，实体经济受到国家宏观调控的影响，发展也遇到了较大的压力，但企业在内部审计监督方面更是要加以重视。

(1)建立监督机制。企业要在会计部门常规性业务核算的基础上，对各项业务以及各个岗位都要进行日常性和周期性的核查。有条件的企业可以专门设立监督室，没条件的企业也可以设立专门的监督岗位，聘用责任心和专业素质较高的人员负责，并纳入到企业的规章制度中，进行程序化、规范化的管理，直接对公司总裁负责，并将监督中遇到的问题及时反馈给相关责任人。

(2)企业在经营全过程中，要建立相互依托、相互制约制度，并形成以防为主的监控体系。首先，必须明确划分相关人员的业务处理权限以及应当承担的责任，对一般会直接接触客户的业务，均要按照有关内部审计的相关规定进行复核;其次，对比较重要的业务应明确处理程序，避免由一个人处理业务的全过程，使业务能够得到有效地监督;最后，在采购环节可以采取公开招标的形式，做到决策透明和信息公开，杜绝徇私舞弊现象的出现。

(3)强化内部监督。企业的各个内部监督部门要相互配合，并加强相互之间的沟通以形成有效的监督机制。要对有关业务和会计部门，建立相应的监督防线;企业应结合自身的生产经营特点和现有规模等因素，建立相应的内部审计机构，完善企业内部审计的监督体系，通过指定专门机构及人员从事审计工作，并给予其充分的权力对企业的内部控制体系进行监督，以保证内部控制制度的更加完善。例如，目前S公司内部审计机构隶属于总裁，公司设立了专门的审计督察部并配有具有高级专业职称的工作人员在总裁的直接领导下开展工作，有较强的独立性。这样有利于为经营决策、提高经营案例水平和机构及利益服务，保持了审计的独立性和较高层次的地位。

三、结论

在当前社会经济的发展形势下，我国企业内部控制制度也不断的产生新的变化，这就要求企业面对市场和自身发展实际，不断提出完善内控管理的新思路和解决问题的新途径。由以上的分析我们可以看出在新形势下企业对内部控制管理的改进，不仅需要企业管理者对内部控制的足够重视，也要对公司内部治理结构和内部审计监督体系加以完善，当然还有许多方面是需要企业在进行内部控制时逐步改进的地方，企业内部控制不断进步才可以保证企业在不断变化的经济环境中稳步发展。

以上便是小编为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆蓝箭律师网进行律师在线咨询。

对企业内部控制问题的探讨拓展阅读

企业内控体系建设思路和方法（附内控合同管理）

管控风险 创造价值

一、内部控制是什么？

内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。

内部控制的作用指，内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大，其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键

二、企业为什么难以解决内控上存在的问题？

一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。

但企业最大的风险在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险，一是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另一原因是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾和我说，企业里面的人在做事上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出不穷。

三、内控体系建立的四大关键步骤

关键步骤一：搭框架

企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵——

第一层分法（横向）：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……；

第二层分法（横向）：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业；

第三层分法（纵向）：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构；

第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括：公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括：组织架构、人力资源、社会责任、企业文化；业务活动层面的内控包括：战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理；信息层面的内控包括：内部信息传递和信息系统。

企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系，就会走入内控搭建的误区，要么是走形式，要么建立的内控体系不符合企业实际情况，就好比给自己穿了一件不合适的外套，内控变成了负担。

举例：某集团企业处在快速发展阶段，无关多元化，分子公司多，站在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控与集团管控如何融合，面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设，我们建议企业的内控建设先从财务内控着手，开展财务内控管理体系的梳理和设计其原因有三：

首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的关键矛盾，整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。

其次，财务管理部门的经理业务水平较高，对生产经营的各个环节均有深度的掌握和全面的认识，梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。

再者，从财务管理往企业价值链的前端延伸，可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节，甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

思路确定后，咨询项目组为该集团量体裁身，首先从财务集团管控角度做了一次深度培训，使集团各层面的负责人都认识到集团管控不是一个简单的问题，而是一个系统问题。而财务内控先从资金入手。全面梳理了集团资金管理内部银行模式中出现的各业务活动流程。项目组为集团设计了资金计划管理模板、编制了资金计划上报和资金平衡管理流程；理顺了结算部与二级公司之间内部银行结算业务流程上的不衔接之处，规范了结算部与融资部就银行业务办理过程中的业务交接程序和责任界定，重新编制了《资金管理制度》，包括：资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、备用金、网银等各种事项的管理规定。在制度中明确各责任主体在资金活动中的职责与权限，强调资金内控的各项风险控制措施。因为着手准，单点突破，效果很快呈现。

关键步骤二：找风险

中国企业所处的发展阶段差异非常大，不同成长阶段，不同规模，不同所有制的企业，企业的风险不一样，集团企业更多关心战略风险、管控风险，投资风险，资金风险……而单体企业更关心市场风险、生产风险、质量安全风险。风险不一样，内控上存在的缺陷表现形式不一样，控制的方式也存在很大的差异。

发现一个企业的内控缺陷不是看他有没有制度和审批，如果没有那是内控设计上的缺陷，如果有了，但企业风险仍然存在，那是执行缺陷，而企业好多的问题就是在设计上有，但执行上不能执行，或设计上没有，执行上往往形成了约定俗成的不成文规定。那么，有经验与没有经验的人来判断这个缺陷就会有很大差异了，当一个缺陷被认定时，设计内控体系时就会按照原定的逻辑来梳理流程，加强关键点、风险点控制，并通过制度来固化。当一个内控规定不能在企业的经营实践中执行时，简单的提出加强控制是不能解决问题的。这种情况一定是企业管理上存在的客观情况，有的是企业的问题，有的是行业的特色。如果是企业的问题时，就要帮助企业解决执行上的问题，不是强行要求就可以的，这时内控与企业的业务、与企业生产、质量控制、与企业的激励放权措施，与企业的管控模式，与企业的用人机制都有关。当发现一个控制事项不能有效执行时，我们会分析其是系统问题还是单项问题，如果是单项问题，解决的办法会比较容易，如果是系统的问题，需要提供专项的解决办法。

举例：某集团企业存在短贷长投，企业也知道这是风险，但长时间这么过来了，没有出问题，大家也就习以为常了。从内控要求来看，企业的流动资金紧张，企业存在短贷长投现象时，从内控的角度一定会指出缺陷，在制度上规定不允许短贷长投，但企业资金上的问题一时解决不了，新的风险就出现了，那么企业解决此类内控问题时，需要从根源上找问题，建立资金风险分析模型和预警模型，为企业提供更多融资渠道指引，帮助设计内部资金平衡计划，平衡内部资金需求。

举例：当企业存在大量逾期应收账款，而企业在应收款管理上有严格的管理规定，销售合同也按内控要求走了所有审批环节，可企业的应收账款量越来越大，逾期款也越来越多，如果仅仅从制度上去要求加强应收款控制是不能解决问题的，如果制度上规定不允许赊销，我相信这样的内控制度是行不通的。怎么解决这样的内控问题，好的内控体系需要从如何建立客户信用评价体系，如何建立销售人员激励体系，如何将回款与责任人员薪酬绩效挂钩来解决问题。

关键步骤三：建规则

企业存在风险，存在内控管理上的缺陷，就需要加强内控文化建设，通过完善一系列的制度、流程形成共同遵守的规则。

内控规则最重要的成果是针对内控形成的各项内控手册。常规的内控手册的构成分6大手册，包括总则、环境分册、风险评估分册、控制活动分册、信息沟通分册、内部监督分册。但手册的内容构成不同咨询团队提供的产品会有较大差异。这其中最关键差异就是适用。而适用与否，不是谁都能实现的。内控要解决的不仅仅是控制的问题，更多是要解决企业发展与风险控制的协同。

关键步骤四：持续评价与提升

内部控制规范体系是一个企业内部控制应有的基本管理要求，在规范的基础上进行控制才是最有效率和效果的。内部控制改进体系是规范体系运行和完善的机制保障，只有通过监督改进机制，一个规范的体系才能很好地运行、完善。

内控风险和评价，内控风险评价报告有时是为满足上市公司信息披露用的。而企业本身需要定期提报一份真实的内控评价报告，让决策层清楚的知道企业存在哪些风险，通过控制措施降低了哪些风险，还存在哪些剩余风险。定期评价，不断改进循环，企业才能处在稳定上升的发展态势中。内控风险评价上最大的优势是不仅能帮助企业找到风险，而且有对风险的评估能力，设计应对风险的模型，能清晰的通过风险评估工具指出控制的效果，并合理的评估还存在的剩余风险。所谓剩余风险是指那些未能为企业所控制的战略风险和各经营流程的流程风险。一般来说，剩余风险往往具有一定的财务后果。它可能导致企业财务报表的重大错报，使企业财务报表重大错报的风险增加，也可能导致企业管理层舞弊，严重者还可能导致企业破产。

四、专业化的内控咨询能为企业带来怎样的不同？

咨询公司在风险管理上有自己的咨询工具和方法，更重要的是为多家企业提供过类似的咨询服务，形成了完整的风险数据库，也积累了多家企业应对风险的经验和方法，同时因置身事外，能更客观公正的评价公司的管理。

内控咨询简单的来说是咨询公司抛开经验主义，从第三方的角度来帮助企业查找企业管理上存在的现实的问题及潜在的风险，然后帮助企业建立制度化风险评估及科学风险预测、科学风险应对的体系。

内控体系所要实现的目标是进行内控体系建设的出发点和指导；一个完善的内控体系能实现多方面的目标。但是，不同的企业在发起内控体系建设项目时，往往对内控体系所要实现的目标有侧重点或阶段性的要求；从企业咨询需求的角度，不同阶段，不同类型、不同状况的企业对内控的需求也不一样，很多咨询机构在应对客户的咨询需求时都会面临两种或三种咨询思路，一种是合规性需求的咨询思路，一种符合企业应用需求的内控制度、流程体系梳理，第三种是帮助企业建立真正防控风险，能落地实施的内控体系。这三者的区别主要在是否符合企业实际，是否能落地实施。企业请咨询公司做内控体系就像买衣服，买衣服的标准不同，最后的结果也会有很大的差异，是想要时尚，还是想要品牌，还是想要合适，时尚的东西好看不好用，品牌的东西贵还不一定合体，真想买到适合自己需要的衣服，首先需要企业自己有鉴赏能力、有执行的能力，如果自己的鉴赏能力和执行力不够，那么至少能把自己的真实需求表达清楚，而且还要配置与需求匹配的资源（包括时间、参与实施推动的人，内部协调机制），量体裁衣做出来的衣服肯定是最合身的，能愿意为合适的内控体系支付成本也是很关键的。

咨询在一定程度上能协助客户进一步明确其对内控体系的要求和期望，在咨询和客户之间，以及客户决策层之间形成一致认知。

企业内控体系的建设不是推倒重来，而是结合企业的实际情况，将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。使企业的内控体系更具系统性和科学性。内控咨询产品的形成，一是能保证工作的有序推进，二是对开展内部控制体系建设工作进行了整体策划，明确了建设目标、建设思路、建设方法，确定了项目建设阶段，并为企业提出明确的实施工作计划。企业建立内控体系就应该真正把内控作为强化企业管理的抓手，紧密结合企业实际，总结管理经验，优化控制环境，不断创新，推进管理水平提升。

附：合同管理内部控制风险点及主要防控措施一览表

合同管理内部控制流程图

一、工作步骤示意图

二、工作流程图

三、风险点及主要防控措施一览表

（一）合同订立阶段

流程	关键环节	风险点	主要防控措施	责任主体
合同订 立	合同调查	调查结果与被调查单位的实际情况不符致使合同履行存在风险，单位利益受损	1、建立合同调查报告制度，合同签订前，必须履行调查工作程序，出具调查报告； 2、建立牵制和复核机制，慎重选择调查成员。	合同调查组织部门
	合同谈判	与合同对方和谋在重大问题做出不当让步或泄露本单位合同谋略导致单位利益受损	1、实行合同谈判联席制度，法律、技术、财会人员联合进行谈判； 2、重大经济合同应聘请外部专家参与合同谈判； 3、建立责任追究制度，谈判的重要事项和各方意见，应当进行记录并妥善保存，作为追究责任的重要凭据。	合同谈判负责部门
	合同文本拟定	在合同拟定中故意隐藏重大疏漏和欺骗，导致单位利益受损	1、采用标准合同文本，订立书面合同； 2、重大经济合同应聘请法律顾问和第三方技术专家审查合同条款。	合同文本拟定负责部门
	合同审核	对合同条款、格式审核不严格，可能使单位面临诉讼的风险或造成经济利益损失	1、建立会审制度，归口管理部门、业务部门、财会部门联合审查； 2、审查人员对做出的审查结果负责，归口部门对合同审查结果负全面责任。	财会部门、业务部门、合同业务归口管理部门
	合同签订	授意或合谋串通签订虚假合同，谋取私利或套取、转移资金	1、严格各类合同的签署权限； 2、严格合同专用章保管制度； 3、采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改。	合同签订经办部门

（二）合同履行阶段

流程	关键环节	风险点	主要防控措施	责任主体
合同履 行	合同履行情况监控	发现合同履行中的风险不采取措施，合同纠纷处理不当致使国家利益受损	1、明确相关责任人在合同履行过程中的责任； 2、建立合同履行定期调查制度，检查分析合同履行情况及效果，敦促对方积极履行合同； 3、制定应急预案，对无法继续履行的合同，及时采取措施，降低损失。	合同业务履行部门，合同归口管理部门
	合同履行监督审查	不按照规定的程序办理合同的变更、解除等程序，单位利益受损	建立合同履行监督审查制度： 1、合同补充、变更及解除需按规定进行报告和审查。 2、以书面形式变更和解除合同； 3、对造成的损失，及时提出索赔。	合同业务履行部门，合同业务归口管理部门
	合同价款支付	未按照合同规定的期限、金额和方式付款，可能导致单位经济利益遭受损失或面临诉讼的风险	1、建立合同管理信息系统，跟踪合同履行情况，在临近结算期限的合理时间提示财会部门进行资金结算提示； 2、合同承办人员及时收集凭证资料，经审批后在规定时间内提交财会部门办理结算； 3、财会部门对合同条款和经审批的结算申请资料进行审核； 4、未按合同条款履约或应签订书面合同而未签订的，财会部门在付款之前向单位负责人报告； 5、财会部门应当定期与合同归口管理部门核对，根据合同履行情况办理价款结算和进行账务处理，确保按合同约定及时结算相关价款。	合同归口管理部门，财会部门
	合同登记归档	合同登记归档环节的主要风险包括: (1)合同及相关资料的登记、流转和保管不善，导致合同及相关资料丢失，影响到合同的正常履行和纠纷的有效处理。 (2) 未建立合同信息安全保密机制，致使合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密泄露，导致单位或国家利益遭受损失。	1、合同归口管理部门 定期对合同进行统计、分类，登记合同的订立、履行、结算、补充或变更、解除等情况； 2、建立合同文本统一分类和连续编号制度； 3、合同终结应及时办理销号和归档手续； 4、明确合同流转、借阅及归还的职责权限和审批程序等有关要求； 5、签订合同保密承诺，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密。	合同业务归口管理部门
	合同纠纷处理	在合同订立、履行过程中，出现合同纠纷问题，如果处理不当，可能损害单位利益、信誉和形象。	1、明确合同纠纷的处理办法和处理责任，纠纷处理过程中，未经授权批准，相关经办人员不得向对方做出实质性答复或承诺； 2、在履行合同过程中发生纠纷的，单位应当在规定时效内与对方协商谈判； 3、合同纠纷协商一致的，双方应当签订书面协议确认； 4、合同纠纷经协商无法解决的，经办人员应向单位有关负责人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。	单位负责人，合同业务归口管理部门

本文转自新政策前言

以上就是关于对企业内部控制问题的探讨(企业内控体系建设思路和方法（附内控合同管理）)的所有内容，希望对你有所帮助。