欢迎大家加入这个奋斗者协议内容问题集合的讨论。我将充分利用我的知识和智慧，为每个问题提供深入而细致的回答，希望这能够满足大家的好奇心并促进思考。

奋斗者协议内容

答案：B

本题考查劳动法。

A 项正确，B 项错误，《劳动法》第四十四条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；······”因此可知，加班费是劳动者的权利，劳动者可以申请追回加班费。

C 项正确，《劳动法》第四十四条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：······（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；······”D 项正确，根据《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第九条规定：“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。”如果劳动者的加班行为并非用人单位安排，而是劳动者的一种自愿行为，则用人单位可以不支付加班费。

本题为选非题，故正确答案为B。

对员工宽容的公司，都死掉了

导语

企业需要同心同德的人，不是最贵的人。

那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。

但任正非始终坚持这些严格制度。

我在做管理咨询中认识的一个老板，主业做的不错，后来他又投资了一家新公司。他受了一些时髦观点的影响，釆取了与过去艰苦创业不同的“作”法，在中关村租用豪华的写字楼办公，高薪挖来一批员工，各方面福利与待遇非常好，上下班也不用打卡。

半年后，开会碰上他，我问公司发展怎么样？他的回答令人惊讶，“公司做不下去，关门了”。

这个公司为什么会倒闭呢？

1

安逸和宽容

是对员工最大的不负责

有一次，碰到一个离职回家乡工作的老部下，聊起过去，他说：很感谢你当年对我管理严厉和不留情面的批评，那时我还有点怨气，认为你苛刻。

后来辞职到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯过的错误，而挨上司的骂，我便感到丝丝庆幸，念起你的好。

由于你老盯着我，不断地批评与纠正，我才能养成良好的为人处事习惯，到新公司很快就能胜任工作，受到老板赏识，不久就得到了提拨加薪。

如果你是管理者或是企业家，希望真正对下属负责，就要考核他，要求他，批评他，并且高目标，高标准，逼迫他成长！这样才能帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。

如果你碍于情面，做老好人，低目标，低标准，低要求，就会养成一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任!

2

企业需要同心同德的人

不是最贵的人

人力资源管理中,老板最关心的一个问题，到底是低薪养人好还是高薪治企好？

低薪养人不一定是好办法，没有考虑员工的贡献价值，因为影响了员工创造价值的积极性，可能反而降低企业总体的盈利能力。

可另一方面，盲目的高薪就意味着增加企业成本，尤其是对于一些资金实力并不雄厚的创业公司来说，一位创业者曾表示，工资成本大概能占到总成本的70%，这也是公司最大的负担。高薪酬在内的高成本会成为压死企业的最后一根稻草。

最失败的“作”法，是迷信空降兵。特别是那些只认高薪，只能同甘不能共苦不愿同企业一起成长的空降兵，来了也难以同心同德地奋斗，也难留得住。

我认为应该招聘合适的人，招聘那些愿意与公司一同艰苦奋斗、认同公司使命愿景的人来共同成长，培养自己的人才队伍，这样比挖几个表面看闪亮的空降兵要靠谱得多。

然后，釆取先赚钱后分钱的方式，让优秀的员工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可采取期权、利益分成、岗位优化等多种形式的激励。

3

为努力鼓掌

为结果付报酬

有些人一边抱怨工作太累，一边又羡慕其他公司的高薪酬，认为自己的薪资低了。其实每种结果都是自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。

马云说过：我们不是在乎你加班这点工作，我们在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、热爱你的工作，你就会早起晚归。

阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。

我们为努力鼓掌，为结果付报酬，如果有结果，We pay，如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

4

形成今日事今日毕的

奋斗者文化

华为员工薪酬水平位居全国一流，但员工勤奋与牺牲程度也是一流的。2016年，华为平均工作日加班时间达 3.96 小时。

网上一篇文章讲，调查了20多家倒闭的创业企业，发现他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。

创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？

所以，海尔、华为等快速成长的公司，都提倡今日事今日毕的奋斗者文化。

任正非谈到华为的成就时曾说，“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处”。

企业也应该对高投入、高绩效的员工给予相应高回报。任正非将华为的员工分为三类：

第一类是普通劳动者；

第二类是一般奋斗者；

第三类是有成效的奋斗者。

做这种奋斗者是一种自愿选择。华为与员工签署奋斗者协议，自愿签署奋斗者协议的员工可以分享的权益要大大超出普通劳动者，享受到高额奖金、分红、配股、晋升机会。

但成为奋斗者的条件是：自愿加班，放弃带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬。

这些奋斗者与华为形成了命运共同体关系，成为华为快速成长的火车头和发动机。

5

假装高逼格的公司

都死掉了

什么是“假装高逼格”？

一是追求高端大气上档次的办公条件与生活福利。

很多创业公司进入一个误区，如何留住人才？热衷高逼格，百度的办公室，网易的食堂，阿里的健身房。办公室一定要最气派，装修要有调性，下午茶不可少，最好人手一台苹果电脑。

二是追求时髦的管理理念。

不要KPI，搞宽松扁平化管理，甚至员工上班时间自己定，在完成规定的任务前提下，想来就来想走就走。但实际上这些“作”法带来不少问题。

这些公司自以为在学习谷歌的管理模式，其实，真正的谷歌文化不止于酷炫的办公室设计和寓于玩乐的工作方式，而是拥有世界级的牛逼人才群体、以用户为中心并追求极致的成熟文化，及引领世界潮流的严格的OKR绩效管理体系。

你认为谷歌不要KPI就等于不要管理了？人家是换了一套更适合自己的、他们认为更有效更严密的管理方式。

真正的高逼格，是创业团队有着马克.扎克伯格所说“当我创立Facebook的时候，我不是要创立一个公司。我想要解决一个非常重要的问题。我想把人们连接在一起” 的使命心、共识与激情，并且，先求生存后谋发展，能够艰苦奋斗、团结奋斗、长期奋斗。

有了这些精神，哪怕在车库创业也可以干劲冲天、灵感横溢。像以前的苹果创业团队、惠普创业团队都是在简陋的办公生活环境里起家的。

没有这些深厚基础与创业精神，只有表面功夫，“假装的高逼格”，真正适合自己吗？赚钱吗？有效率吗？

于是，一切都成了不切实际与舍本求末的乱花钱，乱烧钱。

所以，这些假装高逼格的公司都死掉了。

6

宽容是一把温柔刀

斩断了高薪

为什么有的人进步慢甚至停滞不前，而有的人成长速度很快？我认为是两个不同的影响因素在起作用。

一个因素是“成长低潮期”。

有的人在工作岗位很长时间里，不求改进，不学习新东西，不挑战自己，做着杂乱和重复的工作，成长进步的部分就非常少了，进入所谓的“成长低潮期”。

另一因素是“主动成长”。

这种主动成长的人，主动接触新工作，每天思考如何改进工作，分析优秀竞品和行业案例，主动看书听课学习充电，并针对自己的工作进行反思总结。主动成长的人，会不断地持续地进步。

有4个大学同学，工作后工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。

回到3年前，刚毕业不久，L是同学们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。

听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。

L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。

相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。

有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，M熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦。

3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。

而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。

M之所以在职场上的进步大大超越了L，因为她幸运地遇上了“虐待”她的“变态上司”，这位上司不断地鞭策她，使她不敢松懈，一直保持“主动成长”。

而L的上级领导却是一位宽容的老好人。

除了极少数卓越者，包括L在内的大多数人，都有天生的惰性，如果又缺乏外在的棒喝提醒与鞭策，很容易落入“成长低潮期”。而“成长低潮期”往往是一种使人深陷其中、难以自拔的“舒适区”。

上司的宽容，使L失去了一个外部帮助的机会，而长期陷入“成长低潮期”。这种宽容犹如一把温柔刀，于无形中，斩断了L通往高薪的路径。

7

不够宽容的上司

只是恨铁不成钢

华为去年总计支出941.79亿元人民币用于员工工资，华为员工数量达到了17万人。由此计算，华为员工平均年薪酬约为 63.1 万元人民币，你羡慕吗？

但华为大老板任正非是一个狠角色、脾气大的领导，从来都不宽容。他的不宽容实质就是高标准、严要求。正是这种不宽容，成就了今天华为一流的业绩和一流的薪酬。

任正非对待高层干部也很严厉。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。

早些年，我跟着“跨越式发展理论”创始人东方赢老师做蒙牛企业文化咨询项目时，对蒙牛创始人牛根生说过的一句话印象特别深，他说“管理是严肃的爱”。

上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。

乔布斯把这种对下属高标准严要求的管理方式，称为“现实扭曲场”：

一方面能够让员工突破固有的思维框架，激发最大潜能，使公司把不可能变成可能，创造出商业奇迹。

另一方面，一个不宽容的上司，会让你不断地挑战自己，不断地蜕变，不断地成长，不断地收获。这个过程是痛并快乐着的过程。

聪明而有远见的员工会将上司的不宽容，视为“恨铁不成钢”和严肃的爱及外在动力。正是这种理解，是一个人走向成长与成功的第一步。

8

所谓不宽容

目标是打造“狼性“团队

史玉柱2013年辞去CEO职务后 ，处于半退休状态。三年后他回归领导岗位，在微博上表示，他的巨人网络已俨然变成了“兔子窝”，将要实施“狼群”改造计划。“狼文化”有4个特点：

1、狼有危机意识。

企业也一样，只有经常居安思危才能真正拥有安全感。

2、狼嗅觉灵敏、主动性强。

我们要像狼一样善于寻找、发现市场机会。在日常工作，不能简单靠上级分配与安排工作，要自己找到工作目标与突破点。

3、自发性进攻，不屈不挠。

一旦发起进攻，不用头狼教育与督促，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，不存在不屈不挠的精神。

4、团队合作。

狼靠群体，团队作战，配合默契。

史玉柱认为“只要是伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”

他认识到：宽容者死，不宽容者生。决定对巨人网络的干部员工在每季度实行10%末位淘汰制，以此逼迫兔子变为狼，变不了的就淘汰。以将更多的员工持股集中给“狼”性员工。因为他担心兔子人缘好，易蒙混过关，还打算亲自督阵，直至“兔子窝”变成“狼群”。

如何看待公司要求员工自愿签奋斗者协议这件事？

就个人以一个传统员工的思维来看，我只认为该公司挺直白，直白到让人害怕。所谓《奋斗自愿申请书》，其实就是要员工自愿放弃自己的带薪休假，自愿加班，放弃加班费，在自己的能力更不上公司的需求时接受淘汰，并且承诺不会因此和公司产生法律纠纷问题。

虽然该公司的老板认为员工就应该乐于奉献，并且自愿书是自愿签订，适合的才签字。但这就让人比较细思极恐，如果一个公司内部主张这种工作方式，你作为员工你敢不从？结果无非两种，要么你接受并签订了奋斗者自愿申请书，然后兢兢业业的工作，放弃了自己的所有合法权益。

虽然保留住了工作，但当公司要因为你的能力跟不上为由开除你时，你只能乖乖走人，因为你在承诺书中已经保证你已经无条件的接受这一切，即便是离职，也不会因为这个与公司产生任何的法律纠纷。要么就是你勇敢的拒绝，然后在这个工作环境里待不下去，然后主动或者被动离开。总而言之，企业只留下他想留下的人，经过几轮的挑选以后，最后剩下的自然全是愿意奋斗的人。

这就让人比较疑惑了，难道真的有劳动者会自愿放弃自己的合法权益，然后把公司当成自己家，无条件的付出吗？我认为是不太可能的。毕竟公司没有员工的股权，员工只是一个拿月薪或者年薪的人，是什么让他们有底气签订这样的协议呢？自愿，二字看起来公司就能够将所有的责任推卸得干干净净。如员工自愿放弃购买社保，难道自愿就能成为违法的挡箭牌吗？显然是不能够的。在我个人看来，遇到这样的企业，不溜还留着过年加班吗？

华为奋斗者协议是否合法

华为奋斗者协议是否合法？我认为这显然是一个伪命题。

首先，没有所谓的协议。协议需要双方签字或盖章的。华为是员工自己写申请。

其次，从字面上看，这个申请是放弃带薪年休假。个人对这一权益的放弃，应该是不违法的。比如说，一个人不写申请，但就是不休假，那咋办呢？

这个申请如果被批准，员工就被作为奋斗者对待，区别于未申请或申请未批准员工的待遇就是没有带薪年休假，但有参与分享公司发展红利的机会。这似乎也没违反什么法。

最后，要看一下华为这么做的目的是什么。一个大公司搞这么一出，应该不是为了压榨那几天休假的工资。相比之下，公司每年分的奖金和红利，要远远大于那点钱。

华为公司至今在国内实行每月最后一个小周末制度，星期六上班，而这一天攒下来，就是这一年的休假天数。一年攒十二天。对了，似乎至今周末双休并没有法律保障，因此月末周六上班也不违法。如此，你一年十二天的带薪休假似乎也有了——所以说所谓的奋斗者申请，很大程度上就是一个管理层设计的仪式而已。

华为管理层认为，公司发展是靠一群人的集体奋斗。公司和员工之间不是简单雇佣关系，核心员工需要有自主奋斗意识，而不是被动“拿多少钱干多少事”。之所以搞这么一个仪式化的东西，可能就是这种思想之下设计出的一个管理动作。

下一个倒下的会不会是华为读后感10篇_读后感_名著读后感

《下一个倒下的会不会是华为》是一本由田涛 / 吴春波著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58.00，页数：352，文章吧我精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《下一个倒下的会不会是华为》读后感(一)：评下一个倒下的会不会是华为

以前写的，有幸当时从华为高层直接获得赠书阅读，读完之后的读后感，然后却并未及时反馈回去。2015年11月25日写的。 当时是很用心读的，也是很用心写的。 需要写到140字，才能发表这个，那么，就拷贝一下以前写的凑字数。 －－－－－－－－－－－－ 其实还没读完，剩下一小部分。 经过和那么多的人沟通后，作者开始接触到华为深层次一些东西了（我没看过第一部）， 然而作者脑子里的东西太多，还没消化。所以虽然大纲有可圈可点之处，然而逻辑还是有点混乱，举例子乱七八糟，东拉西扯，完全会把人给绕晕了。然后稍微一停留，才发现所举例子完全可以用更简单的描述抓住重点让人一下子就明白。 据说无法用简洁清晰的话来阐述就是因为没吃透的话，那么作者没吃透。不然，就是作者文字的功底码字的逻辑性有待加强。 又或者是作者故意用难懂的逻辑和描述以显示其高深的功力？ 只想给2.5颗星。 －－－－－－－－－－－－ 我是很钦佩华为这家公司的！！！很钦佩任正非的为人，另外一个钦佩的就是我现在公司的德国老板了。

《下一个倒下的会不会是华为》读后感(二)：华为的成功密码

华为天地，斜为是，正乃非，任由评说。

2015年，华为销售收入预计3900亿元，约合600亿美元。

当BAT等互联网企业炒得热血沸腾的时候，当有识之士竭力惊呼制造业是国家立身之本的时候，华为，这家通信行业的制造企业默默地用数字证明：不仅互联网企业可以在二三十年里成功，制造业也可以。

《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波以任氏特有的危机感，提示读者，一个企业的成功需要百倍的努力，而一个企业的倒下，或许只是稍不留神的疏忽。

1987年，深圳，任正非44岁，初创华为。在南方这片改革的热土上，华为在于制度改革的正向竞跑中脱颖而出。“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其他一无所有。”任正非如是说。然而，人是最大的财富，人是最大的资源。一个企业的文化基因源于***，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”这是任正非一以贯之的治企理念，在二十七年的华为奋斗史中，这一理念渗透在华为每一位员工的骨髓中。

以客户为中心。在弱肉强食的市场丛林法则中，华为的诞生，可谓强敌环视。幸好彼时的国内市场需求迫切，全球电信厂商瓜分市场，但自大，并不过多考虑客户需求。华为在极其弱小的条件下，抓住客户痛点，以近距离客户服务赢得客户。“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的源动力。”“客户重要，还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”在不断的自省与纠偏中，以客户为中心的理念被牢牢树立。“我们不能简单取悦客户，而应该从客户的立场出发，，坚持产品质量和创新底线，为客户的最终满意度负责，这才是可持续的发展模式。”华为“以客户为中心”的理念，并不只是停留在媒体和宣传的口号，而是真正落地的实践，并且随着市场、技术发展而不断与时俱进。“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是客户需求。”本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。

以奋斗者为本。企业的核心竞争力来自哪里？《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。这一点从华为初创开始就认识清晰。所以，“垫子文化”、“狼文化”无不体现着华为人的拼搏。“以客户为中心，只有奋斗才能成功。”如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗？共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。“工者有其股。”这个似乎由美国企业发明的员工激励制度，似乎并不是美国人独有的。华为成立之初，便建立了员工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了几百年前晋商的股权制度，总之，员工持股制度激发了华为人一起做老板，共同打天下的斗志。解决了物质力量，还要解决精神力量。发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的凝聚力；发过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。华为芯片公司总裁的评价，可能可以道出其中的奥妙：“公司不投机，加上理想远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在公司是不会占到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱引而出......”公司倡导的“赛马哲学”大概是保持华为人力资源最大活力的核心，从而保证了组织持久的动力。

开放。从初创到壮大，从封闭到开放，华为走过的是一条令人难以置信的心路历程。落后也是一种优势，因为落后，生存就是硬道理；因为落后，汲取外部的养分就总是显得那么迫不及待。由于无知，所以无畏。由于落后，所以也谦虚至谦卑，他们中的绝大多数人把世界当做一所没有围墙的大学，强迫自己每时每刻以开放的胸怀向外部学习，从语言到习俗，到饮食着装，一直到制度、思想、文化、技术......任正非鼓励和要求高层管理层和科学家：要以一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一个开放式的大学，处处有学问。

内部外部都要心胸放开。不要想到我，我，我，要想到地球，地球地球，要想到将来对地球有贡献，就感到很光荣了。

华为成长的二十七年，是任正非企业管理思想实践的试验田，是任氏哲学思想的成功，他用宗教式的文化撑大了华为人的心胸和远见；用顺应人性的机制激活了华为人内在的动力；用时时刻刻的危机意识 *** 组织的肾上腺素，以“自我批判”在不断的自我颠覆中成长。更重要的是华为文化中以“灰度”哲学，诠释了中华民族五千年中庸文化，任何事物都不是绝对的，避免了偏狭的激进主义。

我以为，华为的成功密码在于把握了人性最根本的需求。

《下一个倒下的会不会是华为》读后感(三)：华为的成功可以复制

我常想，一个优秀的人身上总应该有许多值得普通人学习的地方；习惯、思维或者想法都有思路和方法值得推导并迅速复制，但自从唐骏的《我的成功可以复制》之后，再也没有人复制唐骏的成功。是哪儿出了问题？优秀的人身上的共性为什么无法迅速复制到普通人的身上？为什么那些优秀的人身上共有的属性都不能集结在一个有一个伟大的普通人身上？理论上，对成功的分析已经如此细致和数据化、模型化，为什么今天依然很难移植伟大人物的优点到普通人身上？这本《下一个倒下的会不会是华为》里用任正非的某些哲学思维解释了我的疑惑，且看华为和任正非是如何学习优秀品质又是如何运用在华为的品牌、服务和产品上的。

关于华为的书太多太多，滥竽充数者众，用汗牛充栋形容也不为过。许多作者根本就没有进入华为内部做访问调查，就随随便便在网上找几篇文章，几个报道就能洋洋洒洒几十万字的汇集成一本书，销量还不错。这种书对华为了解的人来说，一眼就看穿了。这本书有点不太一样，她从任正非的个人经历和企业管理哲学入手，一步步解开众多不为人知的华为之谜。

华为对外的学习能力最初是通过邀请世界著名科学家、管理学者、大学教授作为华为智囊团提供咨询、建议服务而体现现代管理哲学方式的，本书作者用符合一般学者和教授的思维方式在定义华为。作者近距离的接近华为EMT以及任正非本人，从而让外界很是猜疑的任正非的许多观点、行为在这本书里给出了精彩的论述，并进而运用华为的管理哲学、企业发展战略、企业流程管理等管理学的现实进一步分析华为的成功的更深层次的原因。这，能解释我对华为的很多疑惑。

这本书开始有个比较新的观点，是说任正非调动了绝大部分知识分子的积极性。第一次看到把华为的人群用“知识分子”这个词来形容和定义，至少在企业管理书籍方面很少见到。由于“知识分子”在中国历史发展中有特殊作用，这个词时而作为无形的奖励出现在大众面前，时而又作为批判的对象站在受刑台上，放在管理学上定义华为的工程师文化，我觉得某种程度是极大的褒扬。有思想的人向来难以管理，也很难调动他们的积极性，辛亥革命的时候中国的知识分子就有好几十波分支和意见，如何管理知识分子的团体？如何把他们的积极性调动起来？任正非做到了。

任正非个人的魅力毋庸置疑，从他的《我的父亲母亲》文章中我看到了他两个其他人很难学会的人生道理。他总结出了“饥饿”和“最大的自私是无私”成为然后华为成功的最重要的基石。关于无私，最经典和最有价值的论述来自的亚当·斯密的《道德情操论》，而任正非的“最大的自私是无私”思考则缔造了华为的“员工持股计划”，这一精神和财富的制度让越来越多的华为人紧密的联系了在一起，不论是被思科起诉，还是最困难要被出售给摩托罗拉的时候，华为人都有这个精神的纽带维系大家的团结一致。关于“饥饿”，我想不到比乔布斯的“stay hungry stay foolish”更精彩的论述了，但华为的“饥饿”的感受催生了另一种管理哲学：保持饥饿的状态，困扰企业最大的问题永远是活下去。“饥饿”的思维被华为转化为“活下去”的企业管理实践，而能够“活下去”的企业，是永恒的、不朽的。

企业作为企业家的思想、哲学试验场，从来都是淋漓尽致的在反应一个人的思维。任正非在孤独的1998-2008里，度过了自己最孤独的十年，这十年于一个人来说是沉甸甸的压抑和孤独，对一个企业亦是如此。08年之前，你很难从中国的媒体上看到有关华为的任何形式的广告，那个时候华为手机的功能机的质量已经不输于NOKIA了，你能从运营商渠道得到手机，却看不到华为的广告，这种低调在后来任正非的解释里是：沉淀和总结企业的发展思路。在2008年之后，华为变得开放了，不断的在广告上，媒体互动上，行业、企业和国家经济论坛上出现华为人的身影，他们在内部完成了自己的“改革开放”，不同于国家的大战略，华为的开放是沉寂和思考的结果，是世界通信发展格局里华为自我突破的必然选择。

在过去华为的报道，只有一张华为任正非的个人大头贴照片，找不出第二张任正非的照片。现在，越来越多的行业发展活动和高端企业家交流论坛上会出现任正非的身影。在《下一个倒下的会不会是华为》中，任正非的解释是：华为需要走出去，去接受大家的监督，这是自我学习和展示的机会，也是接受新思想和讨论的准备。作为多年学习的成功的结果，华为在手机行业有了崭新的发展。过去功能机的时代大家从来没有听说过华为的手机，在智能机时代的华为和荣耀品牌上得到华为品质的传承。书中写到华为2010年以前所付出去的专利费占华为之处费用的80%都支付给了高通公司，从高通身上学到的技术以及对专利的尊重，体现在今天的华为芯片公司和高通芯片公司的市场布局里，也不得不佩服华为这种花大力气交学费的认真和细致。

这本书大部分是讲述华为管理哲学的，更具体的说是讲述任正非企业管理哲学思想。书中详细阐述华为的发展历程，对每一个外界所误解的事件点都做了深刻的阐述。华为对“血汗工厂、过劳死”等等曾经负面的新闻并没有做过度的公关，而更多的是催生出对人的尊重的制度，对员工利益的侧重，对长期艰苦奋斗的本质问题的深入研究。在长期坚持艰苦奋斗这一点上，没有一个企业从EMT团队到一线员工上完完全全的做到，华为是一个能克私欲的企业，也一定是能创造更大奇迹的公司，我很看好华为。

书中开始作者问了一句：华为的成功能不能复制？看完整本书，我觉得华为的成功可以复制。华为的企业管理哲学是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，那些所谓的创业者能不能从任正非的管理哲学里学习到“以用户为中心”的精华并付诸实践呢？能不能“以奋斗者为本”的做好自己的本质工作？能不能“长期坚持艰苦奋斗”的坚持完成最初的梦想？华为的成功里有非常多值得大家学习的地方，每一个创业者都能像曾经的华为那样“拿来就用”的“拿来主义”，每个企业都应该有华为那种长期坚持学习的意愿和能力，每一个企业也都应该在听取专家意见的同时辩证的取舍对企业有用的价值；每一个企业都应该是孤独的、惆怅的为了活下去而艰苦奋斗着的，每一个企业都可以选择做华为那样沉寂但不失优雅的黑马。

学华为就是学任正非，就是学15万人向任正非学习的样子。十五万人的规模是个危险的规模，朗讯最风光的时候是15.3万人的时候直线衰败的，摩托罗拉鼎盛时期是15.2万人之后直线衰败的，今天华为也到了15万人的规模，4万外籍员工，11万华人，下一个倒下去的会不会是华为？如何继续开创华为的新天地？

华为的未来依然在华为的管理哲学里体现着，抓住用户的真正需求，不断的自我学习和提高，长期坚持艰苦奋斗，围绕用户需求展开一切企业管理活动，坚决长期聘请世界范围内一线管理专家给EMT和整体华为人上课，把信念转变为企业的执行能力，把意愿转变为企业管理的现实能力，用卓越的表现去满足客户的需求，进而实现华为的可持续发展。

华为的成功可以复制，你学会了复制的方法吗？这本书里从企业管理哲学方面深入讨论了华为成功的哲学原因，也对管理有所思索的人提供许多学习的方向，但愿这本书能解释你心中疑惑和现实的烦恼。

《下一个倒下的会不会是华为》读后感(四)：初识华为

上个月参加了华为在学校的实习生招聘宣讲会，提问被送了这本书。当时刷了一下豆瓣的评论，觉得不是太有趣就没有读。这周参加完华为的面试，结束最后在等通知。无聊又把它拿出来读了读。

果然不是很有趣。华为是一个很有故事的公司，作者写差了。

作者在自序里面提到，写第一本书之后，在华为人内部没有受到好评，所以有点受伤，于是重新写了第二版。然而读了第二版以后，我认为还是显得结构不明晰，章与章之间重叠的部分太多，第二章明明讲的是奋斗者，还在与以顾客为中心纠缠不清。另外作者自己的观点太多，要么是强行总结，例如好好地讲事情，忽的就来“开放是华为的生存之基，发展之本”等等，或者是援引一些奇怪的观点，例如熵和热力学第二定律，但是解释又很生硬。其实华为的确很吸引人，身上的故事想必也很多。只能说作者没有驾驭好材料。

华为的与众不同在于华为的核心价值观，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持奋斗。”。“以奋斗者为本”，华为并没有说以员工为本，而是说“奋斗者”。这点大概是最让我印象深刻的一点吧。公司员工在入职的时候都要签署一份”奋斗者协议“，自愿放弃休假，加班没有加班费（这一点我也在面试的时候以为秘书姐姐那里得到证实，她晚上五点半的时候在布置六点半的会议室，晚上六点半到八点半还有一场会议）。

华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。...怎么可能会在很短的时间，每周工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？...每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人。

任正非的这段话，看得出来是真有感触。这段话我是十分认同的吧。Great demands everything。

这就是华为员工1天的工作，看完你就知道差距在哪里了！

华为，一直是企业界的标杆。很多企业都主张学习华为，学习华为的“狼性”。

比如巨人集团史玉柱就曾说过，“成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如华为，就是狼文化。”

同样是员工，在有的公司里是“小白兔”，为啥到了华为，就变成“狼”了呢？华为的“狼”又是如何工作的呢？

网上有个小视频，简单记录了华为员工1天的流程。

从8：10开始早餐，8：30投入上午的工作，12：00午饭，13：00-14：00午休，大多数人在晚上20：30下班，领取免费宵夜。

按照这个时间轴，至少一天12小时需要待在办公室。

虽然时间不能代表业绩，但不投入时间是绝对不会有业绩的。华为对员工时间的把控表现在企业文化的方方面面，比如视频里的午睡，不是趴在桌上小憩，每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖，午饭过后，铺盖一拉，关灯，男男女女相邻而眠。十分有特色。

平常的下班时间到了，华为办公室也没有出现瞬间喧闹的景象，反正晚上不是培训就是开会，那种颤抖着小心肝等待下班的事情是没有的。

有媒体对华为员工下班时间做过跟踪调查，20:30左右的华为，灯火通明。

直到23:00以后，华为门口有了第一波下班小高潮，员工陆陆续续出来了。

华为心声社区上有个帖子：一句话话说说你对华为的感受。排名第一的是：

“Welcome?to?join?the?conference”（欢迎加入电话会议）。

华为的大会小会也特别多，哪怕是周末，也总是会被拉进各种会议群。

华为的工作，的确如传言中一样不轻松。

为什么华为员工这么拼？很多人第一答案都是华为的员工待遇高。

华为的待遇，的确是远超国内其他企业。华为奋斗者协议下，员工放弃年休假放弃加班工资，每周都有强制加班。但在8万员工里，上千人年入500万人，上万人年薪百万，业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。

但高薪仅仅只是一方面因素，高薪能激励，高薪同样也可以滋生惰怠。但如果单凭待遇就能让员工高效且努力工作，那管理者其实都是多余的！

华为有四大法宝：

1、吸引人才的桃子；

2、捆绑人才的绳子；

3、抽打人才的鞭子；

4、淘汰劣才的筛子。

而将这4大法宝链接起来的，就是华为严格的绩效制度。这绩效既是“鞭子”，又是“筛子”，对于有冲劲、业绩好的人来说还可以是“桃子”和“绳子”。

华为的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”，简单说：4个人的活，让2个干，拿3个人的工资。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。

人性逐利，狼性的华为也正是牢牢抓住了这一点，将18万员工打造成了“奋斗者”，心甘情愿签下奋斗者协议。

企业经营，无论如何都需要狼性。没有狼性和执行力，团队就是一盘散沙。这就是为啥马云、史玉柱、周鸿祎都要“干掉公司里的小白兔”。

只是在要求的狼性的过程中，管理的决策更多需要从人性的角度出发，从人性的角度思考如何驱动狼性，把“小白兔”培养成“狼”。

华为奋斗者协议不签可以配股吗

不可以。

通过查询职场精英策略得知，华为给骨干员工配股，给绩效比较好的员工配股，在配股之前必须要签一个奋斗者协议”。

华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

好了，关于“奋斗者协议内容”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“奋斗者协议内容”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的工作中更好地运用所学知识。