最近有些日子没和大家见面了，今天我想和大家聊一聊“家族企业的管理制度 ”的话题。如果你对这个领域还比较陌生，那么这篇文章就是为你而写的，让我们一起来探索其中的奥秘吧。

怎样管理一个家族？

第一，股份与权力的家族化即由一个（或几个）家族说了算；

第二，利益家族化，由持股者占有利润；

第三，管理家族化，由持股者管理企业。

家族企业的三权企业的模式，我总结了有六种模式：

第一种，所有权、收益权、管理权都是家族化的。小企业一般都是这样。办一个饭馆，请了20个跑堂的，一个大师傅，干吗要职业经理呀，我自己管就行了。这是一种先前很普遍的形式，这种形式在中国平均寿命三年就可能死掉了。

第二种，是人们现在强调的时髦，说股权是你的，你请职业经理人来管，那就是所有权、收益权是家族化的，而管理权是人家的。

第三种模式，所有权是家族化的，收益权分散，管理管依然是家族化的。这种形式是有的。

第四种，所有权是家族化的，收益权和管理权是分散的。

第五种形式，所有权是社会化的，收益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有，在中国有，这就是中国的国有企业，厂家得手之后，收益权和管理权都是他的。

第六种，所有权、收益权、管理权都是社会化的。最成功的管理，例如盛大、微软、网易，他们最成功的是家族化控股，但是把收益权社会化了，就有人愿意在公司工作，他的管理也在社会化。

这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业，目前有15％以上是第一种模式，但是很难做大的。这就涉及到家族企业面临的基本的管理问题。家族企业管理面临三大基本问题：

第一，管理的最大化边界的问题。

因为信息交流和一个人的时间所限，一个人管七、八个人效率是很高的，当管到七、八个人以上之后，效率就会下降。这个管理的最大化边界，在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年，当管理范围扩大的时候，你就管不住了。所以作为家族化的管理，也受到它的限制，你只能管到六、七个人。

好的公司，在它们的队伍里，有许多人成为他们的状元，成为骨干。这些人要能够齐心协力地工作，就要注意到，在人才需求上必须突破家族化的约束。如果你不想做大，维持一个小规模挣够钱就满足，那永远没有问题，但是要明白小企业的生命力是很弱的，稍微一点儿风浪就会死掉。

第三，管理者的忠诚度问题。

中国的中小私营企业在不断分裂，分裂过程中大多数情况不是家族成员出去办同样的公司回来和你打，而是非家族的管理人员出去做一个同样的公司，回来和自己的企业竞争。即当规模扩大，大多数人不是家族成员的时候，创业初期的控制系统，依靠感情和亲情的控制系统就不灵了，这个时候，企业就会发生变化。我们不怕对手，就怕自己内部出现问题，所有的企业家，只要你办企业五年以上了，一定发生过你最信任的人出去了，带着你企业的经验，也知道你的软肋，他出来办企业，回过头来和你竞争。

如何解决非家族人员的忠诚度？第一是怎样让外人成为家人。要定制度，超出简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二，吸取晋商的身股和银股体制的智慧。你来我这儿工作，工作得好，你就有身股，就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期，在乔家，他的身股占六，银股占四，而且身股从掌柜扩大到伙计。

如何在家族企业里建立规章制度?

家族人多吗？若不多大家商量着来就成。若多，那就得找一个家族内部专门能够执行制度的人，否则一般的家族企业有制度也等于是白费。同时也让非亲属员工产生隔阂心里，久而久之，非亲属员工都将慢慢离开你们这个家族。

硬性规定，执行制度的人先拟出一个制度。等到完善成熟期时，把所有家族管理人员召集一起开会做最后定论。基本制度大家都要遵守，比如考勤、福利、节假日、派车使用、办公用品等。得到大家伙儿的一致认可之后，要强力执行。之后再根据家族人员的职位不同制定不同的制度，这个在第一个制度能够彻底执行之后再做第二步。

在执行过程中，可能会出现事小没有多大影响的局面。但是牵扯到整个制度的执行，哪怕撕破脸皮也必须执行。撕破脸皮也没关系，终归是自家人，不怕。但对非亲属员工不要这样，不然人家哪儿能承受这等委屈。在非亲属员工面前及背后不要有公私不分，违反制度的事情出现。

终归这一切都要看执行制度人的态度，制度能否走下去全看她。

家族企业中怎么建立以人为本的企业文化？怎么一视同仁？

现代企业制度的效率源泉在于汇聚社会上各种人才于一个有效运转的企业层级组织中,家族企业要把“以人为本”的思想,深入企业各种制度和行为规范中去,深入企业的长期战略中去,从而保证企业从人力资源和组织管理角度与现代企业同样具有效率。美国著名管理大师德鲁克认为,就企业的所有功能性工作来讲,一般企业与家族企业之间没有任何不同,但优秀的家族企业在管理方面一般要严格遵守特别的原则,这包括家族成员一般不宜在本企业工作,允许非家族企业成员出任高级职位,让外聘管理人享有“主人感”等。著名的“百年家族企业”福特公司董事长比尔·福特就称分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。

在亨利·福特二世掌管时,公司起用了数千名专业人士(MBA),他们在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售等岗位上表现出良好的素质和业绩,被誉为“亨利的副官们”。不仅如此,在福特公司的发展史中,甚至连董事长一职都有6年时间是由非家族成员担任的。维拉德·马里奥特1927年在美国开设了第一家A＆W啤酒店,如今他的家族事业已经发展成为全球性的连锁酒店。维拉德·马里奥特当初制定了一套简单的用人哲学,归纳起来就是:“发现、雇佣、培育、善待如同家人。”老马里奥特的这套理论一直沿用至今,其子接管家族企业之后更是将这一用人哲学发挥到极至。

“9·11”恐怖袭击事件发生后,美国酒店旅馆业陷入困境。时任CEO的小马里奥特仍将集团北美分部雇员的辞退率控制在1%以下,并保留了医疗健康福利,即使每周只工作18个小时的员工也可享受。在酒店业整体下滑的环境下,马里奥特家族经营的酒店却提供了更好的服务并创造出了更高的利润。?

建立“一视同仁”的平等文化?

我国家族企业文化类型中,家长式文化范式是最为普遍的文化范式。在这种企业中,人与人之间的关系是以等级来确定的。企业主通常是家长,拥有全部的权力,决定着企业的全部活动。在企业里,人的权利应是平等的。但是管理人员必须有等级,从而给人一种威严感,让高层人员具有较强的感召力。但是高层人员的权威不是世袭的,而是干出来的,是公平竞争出来的。众所周知,“内外有别”是家族企业的典型特征,家族成员会得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益,同时“自家人”较少受到规范管理的约束。

外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以得到家族的真正认同;外人不管表现得多么忠心耿耿,也会感到老板处处设防,很少能获得与家族成员同等的晋升机会,这常常会给他们造成待遇不公的先验性认识。非家族的外人的长期努力工作的热情就会消退。

中国的中小企业也基本上都是家族企业，家族企业有什么特点？

与国外的中小企业一样，中国的中小企业也基本上都是家族企业。首先，家庭、家族是中国中小企业的社会组织形态基础。中国传统社会是以家庭、家族为单位的农业自然经济社会。在经济生活中，家庭成员的男女老少把生产劳动与生活劳动、户外劳动与户内劳动、主要劳动与辅助劳动、农业劳动与手工劳动等密切地结合在一起，可以最充分地发挥和协调家庭成员的功能，最大限度地利用时间、节约原材料、降低成本。中国传统社会精耕细作高度集约化的农业就是以这种小家庭为单位承担的。正是这种传统的社会组织形态，在家族企业创业的起步阶段，中国家族企业的绝大多数也是以“夫妻型”、“父子型”的组织形态出现的，仍然是以家庭为单位，不过是将其生产功能移农于工、移农于商而已。

传统家族制度中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念以及家庭成员彼此高度的认同感和一体感，在家族企业中形成的家长制权威，以及相应地采取的“人治”管理方法，有利于组织和领导，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本，在创业过程中发挥了重大作用。

随着家族企业的发展壮大，虽然吸纳了更多的家族成员及亲朋好友、乡亲邻里进企业工作，但日渐成熟的制度环境已为大家所熟悉和遵守；同时又由于家族企业大多为中小型企业，其内部结构简单、经营灵活、产品单一，企业经营者的能力和经验能够支撑企业正常发展，因此家庭、家族成为中国中小企业组织形态的基础也就成为一种必然了。? 其次，家族企业虽然多为中小型企业，但规模小并不意味着其必然会陷入发展困境。

实际上，一国经济持续稳定增长，离不开数量众多的中小企业。以德国为例，德国是国际上领先的工业国之一，是欧洲最强盛的经济大国。以家族企业为主体的组织形态，使德国的经济竞争力始终位于全球排行榜的前几位。据最新统计数据，目前德国大约有200多万家企业，98%左右的企业是中小企业，而其中大部分又是10人以下的小企业。

德国的中小企业绝大多数都是家族企业。工业是德国经济的支柱，目前约有4．8万家企业，1995年的雇员人数为680万人。雇员人数在1 000人以上的大型企业只占工业企业的约1．7%，其余的都是中小企业，而其中大约四分之三的企业的雇员人数还不到100人。手工业是德国一个重要的经济部门，特别是在新联邦州，手工业是排在工业之前的最大的经济部门。

1995年约有56．3万家手工业企业，有职工620万人。这一行业的企业基本上都是中小企业。手工业企业是德国最重要的培训场所之一，大约有37%的学徒在那里学一种职业。商业企业始终是以中小型企业为主，目前约有62万家企业，员工500万人，大多数企业雇佣人员不超过2人，业主本身就是雇员。自由职业是德国中小企业的一个重要的部分，它的创值约占国内生产总值的6%。目前约有58万个自由职业工作者，雇佣职工约150万人。1995年，大约有27．5万个劳动力在约52．3万个企业中劳动。

中小型家族企业人力资源管理

　导语：中小型家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员对资产和经营管理保持绝对控制权的中小规模企业。家族企业作为我国非公有制经济的重要组成部分，它们在促进经济增长、增加就业等方面发挥着重要作用。但在成长过程中往往规模小、长不大，甚至过早夭折的问题一直困扰着家族企业。究其原因在于家族企业的管理滞后，特别是在人力资源管理上出现问题。本文分析了中小型家族企业人力资源管理现状，指出症结在于信任缺失，并提出加强信任和激励对搞好人力资源管理的作用。

中小型家族企业人力资源管理

　一、中小型家族企业人力资源管理现状

　(一)随意性的人力资源制度安排。

　家族企业的经营管理机制自主、灵活，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

　(二)重学历、轻能力的人才认知。

　我国中小型家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。他们在创业过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：?唯学历论?。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了?人才高消费?现象，慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

　(三)重技术、轻管理的人才结构。

　众所周知，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

　(四)重物质刺激、轻人文关怀的激励机制。

　在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是?奖励加惩罚?，把员工看成是为自己挣钱的机器，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。人不仅是经济人还是社会人，除了物质的满足还追求自我价值的实现。企业缺少对员工的人文关怀，员工得不到归属感和信任。

　(五)重引进、轻培养的人才开发利用。

　家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的`人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。

　二、中小型家族企业人力资源管理症结是缺乏信任

　从中小型家族企业在人力资源管理中的现状可以看出，目前人力资源管理方面的症结在于家族企业主与外来管理人员之间的信任缺失。受中国传统儒家文化的影响，中小型家族企业普遍地只是把信任建立在?特殊主义的信任?基础上，这种信任是以血缘性为中心，以亲密度为范围的信任结构。在企业关键岗位人员的选用上任人唯亲，而非任人唯贤，基本按照亲疏远近排序;在企业重大决策上一般也只是相信业主本人或自己人，而对?外部人?的信任非常有限。这表现在两个方面：

　首先，企业高层管理人员的产生方法基本上是遵循?特殊主义信任?下的信任原则来选人。现代中小型家族企业对于高管人员的产生办法，有七成以上的企业是由企业主兼任，部分由内部人担任，外来的职业经理人的寥寥。可以说，这主要是由于信任不足导致这种状况。一方面职业经理人要进入家族企业还有相当大的难度，即使进入了企业任职，其职能的发挥也会打折扣;另一方面对于家族企业业主来说，也还难以完全放手将企业交给从市场上聘请的职业经理人去经营。

　其次，中小型家族企业重大经营决策和一般管理决定主要是由企业主决定，企业投资者将权力牢牢掌握在自己手中，不愿意与企业聘请的经营管理人员分享企业经营管理的权力。而且企业规模越小，企业主的文化程度越低，企业主越倾向于直接掌握管理权。结果是企业聘请的经营管理人员往往会产生被边缘化的感觉，难以与企业主同心协力，直接影响企业的经营管理水平和效果。而企业主对自己直接参与管理的原因大多是因为找不到可信的管理者。可见，在中小型家族企业的企业主和管理者之间仍然存在比较严重的?信任缺失?问题，并由此直接影响到我国家族中小企业的经营管理模式和组织架构，不利于企业充分发挥其拥有的人力资本的功效。

　三、中小型家族企业搞好人力资源管理的基础是强化信任与激励

　拓展信任、强化激励，是搞好中小型家族企业人力资源管理的基础。这是大多数中小型家族企业未来相当一段时期必须面对的问题。其中，很重要的一点就是要在原有的物质激励的基础上，进一步拓展企业内部的信任，更加重视精神激励的作用。当然，信任关系不是自然而然发生的，它是通过双方的投入与培养发展起来的，而且需要有适宜的外部环境。

　第一，信任的基础是产权。

　有恒产才有恒心。产权激励人具有预期性、持久性、稳定性的特点。在中小型家族企业的人力资源管理中，要在企业主与员工以及员工与员工之间确立稳固的信任关系，并以此激发员工的积极性，就必须确立清晰完善的产权保护制度，使信任建立在法制的基础之上。一方面必须确立企业主对企业财产及其收益的产权保护制度，使企业主确信至少在法律意义上，其对企业的产权是受到保护的;另一方面我们也必须承认并尊重企业员工对其人力资本所拥有的产权，人力资本的所有者有权要求因其人力资本的投入获得相应的回报，从而最大限度地激励企业所有员工将其人力资本贡献给企业。相反，在产权得不到尊重和保护的情况下，出于自身利益的考虑，人们不可能对交易的对方建立起信任。信任最多只能继续停留在以血缘性为中心的?特殊主义信任?范围内，对拥有企业需要的人力资本的?外部人?难以建立信任关系，当然也就不可能使企业潜在的人力资本得到更好的发挥，企业的人力资源配置得不到优化。

　第二，信任的桥梁是沟通。

　信任是建立在双方相互了解基础之上的一种长期的预期。在企业内部，要使企业主与员工、员工与员工之间建立起这种长期稳定的预期，就必须使对方对自己的才能和品德有清楚的了解;反过来，也只有对对方的才能和品德有清楚的了解，才可能在双方之间确立信任关系。虽然企业内部企业主与员工之间、员工与员工之间了解的渠道有许多种，但沟通是信息披露和信息搜寻的重要渠道之一，通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，使一般员工更好地理解企业的管理规定并在实践中遵照执行。通过有效的沟通和交流，即使企业在某些方面还不能让员工满意，但只要管理者与员工之间达成谅解，员工仍然会努力工作，对企业的工作给予支持和配合。

　第三，信任的土壤是环境。

　毫无疑问，在一种好的环境中，人们之间更容易达到理解与信任。我们不能指望在一个相互猜疑、相互妒忌、相互指责的环境中，能够建立起深度的信任。一个本身不讲信用的企业主，就不可能指望其员工讲信用。对于企业内部人力资源管理来说，就是要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动企业内部健康人际关系的形成，为人与人之间的信任确立提供可能。

　第四，信任的保障是制度。

　就其实质而言，信任是具有不同利益需求的主体之间对对方的一种长期、稳定的预期。在自身利益得不到有效保障的情况下，奢谈信任是没有意义的。新制度经济学的原理告诉我们，制度的重要功能之一就是为实现合作、建立信任创造条件，保证合作和信任的顺利进行。制度作为规范人们行为的规则，是人们在广泛的社会分工与协作过程中经过多次博弈而达成的一系列契约的总和。有了制度，人们之间的关系就得到了规范，就可以减少信息成本和不确定性，把阻碍合作和信任得以进行的因素减少到最低限度，将人们之间的信任关系建立在稳固的平台之上。

怎么建立信任型企业，家族企业中应该如何管理员工呢？

有一句话说得好,“管理得少”就是“管理得好”。在信任型企业文化中,对厂纪厂规的遵循主要不是来自外在的监督管理,而是对企业价值观念、奋斗目标高度认同下的自觉执行。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化,这种企业文化表现出来的是,管理者“发号施令”,员工“照章”办事。在这些企业里,员工的最高目标就是干好分内的事,工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚,员工都很听话,少有人会越雷池一步。常有“统管就死,不管就乱”的现象出现。

“统管”是对员工的不信任,直接挫伤员工的自尊心和归属感;间接的后果是加大企业离心力。“不管”是对员工的放任,在企业体制、机制不健全的制度环境下,放任产生的后果是一盘散沙。强调信任建设,并不是说信任可以代替责任,信任与责任是不能画等号的。如果说信任建设重在塑造企业文化的软环境,那么,执行力建设则是企业文化的硬环境。执行力建设的关键是建立健全各项规章制度,落实和强化责任。变“人治”为“法治”,不管是企业最高领导还是家族成员,规章制度面前人人平等,这是弃“小家”保企业“大家”的制度保证。

科学的管理制度不仅可以使企业生产经营有序运行,还可以使企业员工内部关系融洽,形成良好的企业文化,在社会上树立良好的企业形象,从而给企业的发展创造一个有利的环境。企业文化建设的过程既要利用企业领导的权威又要克服专制发扬民主? 企业文化建设的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的理念,企业文化建设的关键在于实施。

企业中,高层领导是企业文化的倡导者,企业精神的培育者,领导者直接担任着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特点,充分运用家族企业领导的权威,利用各种正式和非正式场合来传播企业文化,同时利用手中权力,自上而下把企业文化建设落到实处,这对于企业文化的建设是非常有利和必要的。这须寻求家族企业管理者的自身素质与现代管理理念的契合。同时,企业文化建设不能忽视全体员工的参与,如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作而没有员工的参与,在实施中就有可能遇到抵触或不合作,那么再完美的企业文化也无法发挥作用。

因此在企业文化建设过程中,自始至终都需要员工的积极参与。这种参与观念有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向,从而增强企业活力,促使经营目标早日实现:有助于员工的想象力、创造力和聪明才智得到充分发挥;有助于员工认同企业的合理制度。只有员工的积极参与,才能保证实施过程的顺利进行;也只有员工的全程参与,才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观,使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

好了，今天关于“家族企业的管理制度 ”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“家族企业的管理制度 ”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。