1.现金库存管理的基本规定(1)收入的现金不准以个人储蓄存款方式存储。小企业收入的所有现金应由财会部门统一管理，存储在财...更多企业的现金如何管理的这个问题，以及大家所关心的的内容，我们小编一一为大家详细解答，欢迎浏览。

1.现金库存管理的基本规定

(1)收入的现金不准以个人储蓄存款方式存储。

小企业收入的所有现金应由财会部门统一管理，存储在财会部门或开户银行，无论是收入的利息归小企业所有还是归个人所有，都不能以个人储蓄方式存入银行。

(2)不能以“白条”抵库。

“白条”，是指没有审批手续的凭据，故“白条”不能作为记账的凭据。其危害主要表现在以下几个方面：

用“白条”顶抵现金，使实际库存现金减少，日常零星开支所需的现金不足，还往往会使账面现金余额超过库存现金限额。

用“白条”支付现金，付出随意性大，容易产生挥霍浪费、挪用公款等问题，付出后不能及时进行账务处理，不便于进行财务管理。

“白条”一般不便于管理，一旦丢失，无据可查，难以分清责任，有时会给小企业或个人造成不应有的损失。

(3)不准设“账外账”和“小金库”。

“账外账”，是指有的小企业将一部分收入没有纳入财务统一管理，而是在小企业核算账簿之外另设一套账来记录财务统管之外的收入。“账外账”有的是财会部门自己设置的，也有的是小企业其他部门设置的。

“小金库”又称“钱柜”，是小企业库存之外保存的现金和银行存款，一般情况下与小企业设置的“账外账”相关联，有“账外账”就有“小金库”，有“小金库”就有“账外账”。

设置“账外账”和“小金库”是侵占、截留、隐瞒收入的一种违法行为，为各种违法违纪提供了条件，危害性极大，必须坚决予以取缔。

2.库存现金限额的核定

库存现金限额，是指为保证小企业日常零星支付按规定允许留存现金的最高数额。库存现金的限额，由开户银行根据开户小企业的实际需要和距离银行远近等情况核定。其限额一般按照企业3至5天日常零星开支所需现金确定。远离银行机构或交通不便的小企业可依据实际情况按规定及时送存银行。

按照规定，库存现金限额每年核定一次。其核定程序为：

(1)由开户小企业与开户银行协商核定库存现金限额。

核定公式为：

库存现金限额=每日零星支出额×核定天数

每日零星支出额=月(或季)平均现金支出总额(不包括定期性的大额现金支出和不定期的大额现金支出)÷月(或季)平均天数

(2)由开户小企业根据银行核定的库存现金限额填报“库存现金申请批准书”。

(3)开户小企业将申请批准书报送主管部门，小企业主管部门签署意见后，再报开户银行审查批准。开户银行经过审查、核定和综合平衡之后，在申请批准书上填写批准限额数。开户小企业以开户银行批准的限额数作为库存现金限额。经核定的库存现金限额，小企业必须严格遵守。需要增加或减少库存现金限额时，应向开户银行提出申请，由开户银行核定。

一般而言，每日现金的结余数不得超过核定的限额，所有超过限额的现金必须于当天送存银行。但库存现金用完后或留存的库存现金低于库存限额，除可以用非业务性的零星现金收入(如退回差旅费，出售废品收入等现金收入)来补充(允许坐支的单位可以从业务收入中补充)外，均应向银行领取现金补足限额。小企业向开户银行领取部分，不能超过补充限额不足部分。再者，小企业向开户行领取零星现金时，在现金支票用途栏应注明“备用金”字样，不属于备用金范围需要的现金，应另开现金支票领取。对没有在银行单独开户的附属单位需要保留现金，也应核定限额，其限额应包括在开户小企业的库存限额之内。

以上便是小编为大家整理的相关知识，相信大家通过以上知识都已经有了大致的了解，如果您还遇到什么较为复杂的法律问题，欢迎登陆蓝箭律师网进行律师在线咨询。

企业的现金如何管理拓展阅读

企业现金管理要领，建议收藏

现金重要还是利润重要？很多人都会回答是现金重要。但很多人知道去年公司实现的利润，以及今年的利润目标，却很少人知道公司去年收到多少现金，以及预计今年年底会有多少现金在账上。这样就很难让人相信你体会到了现金的重要。

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利润是按照会计准则所做的会计处理，比如说卖了100万的货，必须记录收入100万元，然后必须结转成本，比如90万元，利润自然就是10万。那现金呢？如果企业没有收到这100万的货款，那现金就是0，如果90万的成本都已经付过了，那现金流出就是90万元，这样下来，反而是现金少了90万。

比如购进1000万的机器设备，按照会计准则是要计提折旧的，10年的折旧对利润的影响，1个月也就显示为折旧费用8万多块钱，如果设备款当期已经付出了，那现金就一下子少了1000万。

再比如企业做股权投资，投出1个亿，当期对利润的影响可能就是0 ，但现金少了1个亿。

所以说现金和利润是两个完全不同的概念，这就是为什么有的企业有很好的利润，但却没有现金，80%以上的企业倒闭，就是由于资金链的断裂。

资金链的断裂

资金链断裂就是企业没钱了，但还有货款要付，工资要发，借款要还，供应商停供、员工回家、银行停贷那都是好的，被告上法院并强制执行，那企业也就彻底结束了。

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有些企业运营还好好的，怎么就突然资金链断裂了。资金链断裂有这四种原因：

1、盲目扩张

2、盲目投资

3、盲目借贷

4、盲目担保

现金流就是一定期间企业所有经济活动产生的现金流入和现金流出。现金流入和现金流出的差额就是净现金流。如果净现金流在这个月是负的，就说明这个月的现金流出大于流入，也就是这一个月下来，企业的现金变少了。

以扩张为例，一家企业想在异地再设立两家公司，刚刚进入新的市场，现金流入不多，但是工资房租差旅费等不少，而且新场所的装修、设备等造成了大量的现金流出，所以这两家新公司的净现金流都是负的，如果老公司的净现金流无法弥补这两家新公司的净现金流，那整个公司的净现金流就是负的。

出现这种情况，企业的资金链就会断吗？这还要看企业手头的资金有多少，比如说整个公司的净现金流是负的500万，如果手头有超过500万的资金，那就还好，那只有300万，那就还有200万的缺口。

解决200万的缺口的方法有哪些呢？

比如催客户还款、变卖资产换取现金或者拖着供应商的货款、员工工资等，但这些都是权宜之举，对企业的伤害非常大。还有一个办法是向股东、投资人、银行等求助，当然先不说这个难度有多大，光是时间上也等不起。

满足下面的条件，资金链就断裂了：

1、净现金流为负

2、手头上没有钱来填补这个窟窿

3、资产变卖拖延工资货款这些方法还是填不上这个窟窿，或者根本不可行。或者从银行投资人投资机构等弄不到钱。

很多企业一旦净现金流为负，手头又没有资金可以填补这个窟窿时，一般都撑不到第三步，资金链就断了。很多时候资金链断裂发生在企业扩张阶段，也就是企业的资源撑不起企业的雄心壮志。很多时候是只看到机会，而不清楚对资金要求的情况下就做出了投资决定。

所以知道企业要以“现金为王”，就要关注企业过去和未来的现金流状况，在投资机会面前，要清楚自己的现金资源是否足以支撑自己的投资决定，而不能看到机会就想抓。

现金管理的核心

很多企业的现金流管理还停留在缺钱后，到处求奶奶告爷爷的弄钱的原始阶段。

企业的任何一项活动都在影响现金流，同时现金的状况，它反过来也在影响企业所有的活动。

现金管理的核心就是“了解过去，认知未来”。

了解过去：就是对以往的运营活动进行分析，从而得出影响本企业现金变动的主要动因有哪些，是收款的应收账款管理、付款的供应商管理、采购的没有计划占压了资金，还是失败的创新项目让资金打了水漂，或者说是糟糕的企业文化导致员工效率低下等等。财务分析就像医生看病一样，只有甄别出问题的动因，才有了改进的方向和预测未来的基础。

认知未来：现金流预测，如果一家企业预测到未来现金流紧张，现金短缺，就要反过来调整投资扩张、收款、付款、借贷等行为。如果预测未来资金充足，就可以放心的加快发展节奏。

决定企业发展该快还是该慢，不仅仅是企业外部的机会，更是由企业内部的资源来决定。没有那么多的钱，梦想再大又有什么用呢？

现金流管理是企业最基础、最核心的管理部分之一。 现金管理的核心也可以说是现金流预测，它的目的可不仅仅为了预测，而是根据预测的结果调整行为，从而实现既定目标。

继续前面举的扩张的例子，如果企业预测出他的净现金流为负的500万，那他可以提前调整他的各种行为，比如不是买办公室，而是改为租用；机器设备改为融资租赁等。从一次性支出上千万改为每月支出几万几十万，那就保证目标继续的同时，资金压力却减轻了很多。另外，当预测出未来资金紧张的情况下，那一些可花可不花的钱就不花了，比如换豪华车，办公室装修等，另外还能缩短销售账期（如在平衡利润和现金的前提下给予折扣来换取早日付款）；再有就是借款或股东投入，有了科学的现金流预测，借多少，什么时候借，什么时候还就会非常清楚。

如果以上方法还是解决不了问题，那就说明企业的目标定得太高了，那就需要调整目标了。

借多少？借多久？还的上吗？

很多企业走向死亡是从借贷开始，那是因为借多少？借多久？还的上吗？这三个问题都是凭感觉拍脑袋得出的，借多了借久了是成本问题，那还不上就是停贷、上黑名单、强制执行的下场。

这三个看似简单的问题却很好地体现了企业现金管理的能力。

很多企业商业计划中的融资需求就是简单地把机器设备、工资、房租等一加，这种看似正确的做法其实大错特错，错在把利润和现金当成了一回事：

1）错把成本当成了现金流出；采购有账期，有的还有尾款，几乎没有一家公司的当月成本等于当月采购的现金支出，机器设备等固定资产的现金流出同当月的折旧成本更是差了十万八千里。另外还有各种外购也不是在一个时间点上一次性支出，而是一个持续变化的过程。

2）错把收入当成现金流入，销售也有账期，有尾款，甚至还有永远收不到的坏账，几乎没有一家公司的当月收入等于当月的现金流入，所以计算融资金额一定不是把当月的所有支出简单一加，否则融资融多了，多出让了宝贵的股份，借款借多了，多支付了利息；融资少了呢，资金链断裂的风险依然还在。

借多久和还款能力问题，那要满足以下两个条件：

第一：根据现金流预测来确定净现金流减去借款金额开始变正的那个月份

第二：接下去的月份持续为正

具备这两个条件，净现金流变正的那个月份就具备了还款能力，那也就确定了借款的周期。

企业该保留多少现金

据统计，现金仅可以维持两个月的中小企业将近70%，而微软、谷歌、苹果等大公司却有几千亿的资金在账上放着，那是时刻在准备应对风险和机会。

现金红线是指现金总量保持在警戒线之上的生命线，它的主要目的是预防灾难性风险，它对那些没有品牌、没有资源的中小企业更为重要。

这条红线是怎么划出来的呢？

第一：确定本企业最大的风险事件；

第二：计算事件发生后恢复到净现金流为正之前的负的现金流之和，比如事件发生一年后现金流入才会大于现金流出，那就要计算在这一年间现金流出和流入的总差额；

第三：用总差额减去保险赔偿、借款等外部资金后的余额，就是这个企业的红线资金。

这部分资金以股票债券的形式存在，一旦发生风险事件，它可以一部分快速，另一部分逐步变现。

企业留有资金不只是应对风险，更是随时的抓牢机会。很多企业是见到机会以后才去抓，真正的高手是对未知的机会更要做好准备。机会往往转瞬即逝，没有资金准备，只能干瞪眼，有了充足的资金，才可以通过自我扩张或兼并收购做到极速应对，从而抓住红利的第一步。

企业该保留多少现金，体现的不仅是现金数量，更是企业对风险和机会的意识，更是态度。

现金流预测与企业预算管理

现金流预测来源于对企业综合能力要求极高的预算。预算得出利润预测后转换为收付实现制就是现金流预测。因此，现金流预测的水平是由预算水平决定的。预算做得好现金流预测就是水到渠成的事。

以上就是关于企业的现金如何管理(企业现金管理要领，建议收藏)的所有内容，希望对你有所帮助。