在下面的时间里，我会通过一些例子和解释详细回答大家关于对中国企业管理问题的批判的问题。关于对中国企业管理问题的批判的讨论，我们正式开始。

导读四十一｜《企业巫医：对当代管理大师与思想最权威的评述》

曾在著名学者龚鹏程先生的微信公众号见到一篇文章《管理学是被问题不断改变的提问者》，在这篇文章中，龚先生对管理学这一学科的基本认识，就引用了《企业巫医》这本书的相关观点，令我感到惊奇的是对龚先生的认识，在这之前，个人对其的认识无外乎国学研究领域，比如：儒释道等，不曾想，龚先生对管理学的思考似乎也颇有心得，基于此，对龚先生引述的这本书《企业巫医》就颇感兴趣了。

另外，从龚先生的那篇文章中可以看到的是，本书似乎是一位学者对管理学发展过程中出现的诸多现象的反思与批判，这对于我而言，也是本书的一大吸引点，因为个人所学专业属于这一领域，但在了解这一领域的过程中，却对里面诸多所谓的权威大师不置可否，如今，发现居然有权威学者对其有所评述，自然有想拜读一番的冲动了。

读完全书最有意思的收获，就是对于这一类所谓的大师群体，有了一个比较专业的定义，那就是企业巫医。所谓企业巫医，即这些大师就像原始时代的巫医一样，利用人们内心的恐惧与焦虑，来贩卖自己兜里的蛇油。

不过，本书在个人看来确实比较难读，原因有二，其一，书中举的案例是在太多且详细，其二，书中举的案例大多属于欧美国家上个世纪中叶及末期的案例，那作为读者该如何是好呢？在我看来，一方面可以从自己偏好的方面细读，其它的观其大略即可，另一方面可以结合书的主题对管理大师及其思想的评述入手，重点关注在此即可。

那么，个人对于本书的解读，就是依靠如上两条原则，从个人偏好的方面，也就是本书的主旨，作者对管理学史上出现的管理理论及其管理大师的评述入手，提出三个问题，第一个问题，为什么这么多企业人群热衷于获取这些企业理论？第二个问题，如何看待所谓的管理理论？第三个问题，所谓的管理大师成色几何？

对于第一个问题，企业人群热衷于获取这些新理论，实际上跟企业人群所处的时代环境密切相关。面对不确定以及所谓的知识工作者时代，在职的经理对自己的工作产生了焦虑，不知道该做什么，也不知道究竟该如何做，以及对技术变革引发的对未来不确定的恐惧，自然就会希望大师为自己指点迷津，指条明路，给予某份确定性答案。而大师发现市场中有此需求，自然便纷纷下落凡尘，或者披上伪装的外衣开始现身说法了。

对于第二个问题，管理理论的局限性何在？个人不会将书中列举的管理理论一一阐述，只是选择其中一个以做说明，那就是企业流程再造，这个理论是由美国著名管理学者哈默与钱皮所提出，意思大概是将现有的企业组织打散，拆解成几个零组件，然后在重新组建，弄成一个新组织。

比方说：一个企业组织原来有营销部，财务部，设计部，研发部等等，如果按照思维流程再造的做法，直接把这些统统打散，可以根据产品，直接从上述部门中抽取人手，组成一个部门就可以了。再有，这一理论的特点，就是将企业的中层干部都干掉。

在美国，这个管理理论一出来，一时间诸多企业雷厉风行般采用，书中举了诸多例子，可引发的后果是企业大幅度裁员，大量工人失业，当然，这不是认为企业裁员，以及事业的原因就在于此，但根据作者的研究，却跟这一理论有着莫大关系。

诸多企业在最开始一段时间因为采用这一理论降低了成本，获利了，可时间一长，诸多企业便就开始股价下跌，企业内部人心不稳，顾客满意度下降，其次，企业流程再造专注于流程，而非产品，很有可能导致企业改造成一部性能极佳却生产过期产品的机器。

还有，流程再造革除企业中层会导致上下层最佳信息流通渠道被切断，顶层战略无法有效传递与落实到基层干部，也会损失企业的非正式沟通等等，这样看来，这一理论似乎一无是处，而且反倒对企业有害，这倒不尽然，在作者看来，有些企业不用这一理论反倒死得更快，再者，企业应该结合自己实际创造性转化，创新性发展这一理论，方能起到理论的有效性。

书中举了一则成功的企业案例，这个企业之所以将其理论应用成功，其中一个重大原因，就在于他们对这一原始理论，结合自己的实际有所修改，第一，他们确立一视同仁的原则，从企业最高层一直到基层全部改造，并将多余人员送到新增部门，第二，实施渐进改革，一些确实需要开除的工人以提早退休的形式离开了公司，所以在作者看来，这个企业主并没有这一理论奉为圭臬，而是当成背景音乐，想听就听，不想听，就关了。

对于第三个问题，管理大师的成色几何？有的是看起来专业的大佬，有的是看起来另类的管理大佬，基于此，分别列举一人以作说明。在作者看来，所谓看起来专业的大佬，首屈一指当属《追求卓越》一书的作者汤姆·彼得斯。这位被作者誉为化管理为表演艺术的大师，到底是个怎样的人呢？

他曾在越南打过仗，也曾在华府的国防部参与过工作，也获得过斯坦福管理硕士的学位，更在麦肯锡公司做过顾问。他真正出名且被众人捧上神坛的是《追求卓越》一书的出版，此书在1982年出版的时候，就卖出了1百万册，此后数年又卖出了5百万册，这真可谓称得上是一书封神。

在书火了以后，他便开始演讲，出录像带等等，这些又让其日进斗金，他的演讲套路，估计今天诸多的职场人士很是熟悉，可能前一秒谈到一个企业案例，后一秒就跳到一个与之截然不相干的企业案例上，也可能会在演讲中去谈谈自己朋友，家人做某事的经验等等。

而且，他的演讲有其独到之处，第一，化枯燥为有趣，第二，广博的企业认识以及独到的观察角度，这些难道跟今天那些企业界的先知及布道者所做的演讲形式及其内容，不是一个模子里刻出来的么？

再者看看他的著作，尤其是让他走上神坛的《追求卓越》一书，这本书之所以会火，有以下几点理由：第一，该书列举了诸多详实的企业案例，为其它管理学著作望其项背，第二，恰到好处的时机，作者在书中如此评价：“在适当的时机出书，以丰富的时代感充分表达当时民众的心情，以 绝佳的顾问技巧使人觉得他的意见务实以及划时代的营销技巧。”

所谓恰到好处的时机指的是，当时本书出版的时候，正好是美国的失业率自zhan前大萧条以来，首次冲破两位数(10%)的月份，其次，当时日本企业的崛起，日本管理书籍的横行，所以，这本书一方面给美国企业家提振了信心，另一方面也好似给出了解决当下企业难题的药方。

第三，本书的特点是简单的工具书，作者在书中罗列卓越企业的八大特质，比如：专心编织等等概念，让人一看就懂，可以马上拿来应用。第四，正是因为理论简单，所以他使得管理理论大众化，平民化，而且在他的书中，也不忘中小企业，故能够获得一批忠实的粉丝。

此后，他又出了一些也比较火的作品，比如：《乱中求胜》等等这些，火的原因与如上原因雷同。不过，特别有意思的是作者在《乱中求胜》一书中完全颠覆此前《追求卓越》一书的观点，认为没有所谓的卓越企业，这倒值得人们好好玩味一番了。

在作者看来，他的作品有两大缺陷：第一，太多错误，《追求卓越》一书中列举的那些所谓的卓越企业，没过多久，三分之二全部倒闭了，第二，自相矛盾，《追求卓越》与《乱中求胜》一书观点相悖。不过，他的一系列作品也有其一致性所在，即对泰勒的科学管理的批判。

所以，对于汤姆彼得斯而言，成色几何？个人以为，至少他比没有过学术背景及经验的那些大师在挑拨别人思想上要好很多，不过，如果你将他的理论奉为圭臬，将其捧上神坛，那企业倒闭，估计也是在意料之中。

看起来专业的大佬论述完了，就来谈谈这位看起来另类的管理大师柯维。这位大师，被作者认为是一个将管理理论、宗教和自助，混合在一起，并发了一笔大财的代表人物，非常不简单。这名字估计有不少人听起来耳熟，但可能想不起来他是谁？不过，应该有不少人对其书籍有所了解，甚至读过，那本书就是《高效能人士的七个习惯》。

这本书跟前一本书《追求卓越》一样，都堪称是让作者一书封神的作品，在当年，此书一经出版，也是几百万册的销量。在本书作者看来《高效能人士》一书的基点是，一个人如果想要发挥高效的潜能，就必须建立个性，而且这种个性必须基于自己对自己的行动责任上。不过，本书的观点似乎也有点自相矛盾，比如：第一个习惯操之在我，与第六个习惯集思广益。不过，这丝毫不影响大众对柯维的欢迎。

作者研究并分析了柯维受欢迎的几大原因，第一个原因，真心诚意教导人要有责任感。这跟他的成长经历密切相关，他是一个有宗教信仰的人，信奉摩尼教，做了五年的传教士，在哈佛商学院学过管理，也在大学任职过。他的博士论文其中大篇幅是研究“个性”的，后自己在倡导大众回归古老的“个性法则”时，发现很受大家欢迎，于是辞去教职，自己做了领导力培训中心。

第二个原因，他的领导力中心非常有效率，他公司的日常运营可以完全授权给自己手下的人去处理，自己专注于自己喜欢做的事，其次，他发现自己的书引起读者强烈共鸣，很是喜欢，这使得他将自己的书，一方面积极往海外拓展，翻译成了28国语言，在其它国家也很畅销，另一方面，他有公共部门的权贵友人美国能源部长，将其书籍积极推广给guan员。

第三个原因，他的理论与管理学界的主流挂钩。他从人的个性出发，先改造个人，再放进企业里进行改造。对于个性以及对于企业的组织架构如何建立在员工个性管理话题的研讨，管理学者很是感兴趣。其实，在那个时候，上个世纪90年代，这种基于自我改进的思考者，也算是一大特色，因为在那个时候，就有不少的人从量子力学，认知科学，混沌理论等角度讨论改造自我了。

所以，对于柯维这位另类的管理大师成色几何？我的个人观点是至少比国内某些国学忽悠大师去论述企业管理要好上少，不过，如果一个人真的可以透过他的自我改造方法，就能管理好企业，那么，估计目前那些诸多权威的管理学者，甚至管理学科都凉了。

其实，要想识别一些自假大师，只需要三个步骤，第一步，发现这些大师放的饵，无外乎只要相信自己潜力未被释放，听从我的指引，就能释放，而且相信自己，了解自己，设定目标，化恐惧为力量，就能获得更高成就。

第二步，发现他们讲话或者书籍的套路，就是罗列一堆规则，只要自己老老实实，按部就班将这些规则内化于心，外化无形，就能获得成效。第三步，发现他们讲话或文章善于比喻或者不断重复。有了这三步，至少能够看清一些牛鬼蛇神。如果嫌麻烦，只要一步，那就是发现只要有人宣称，用了这个工具或者方法，就能解决一切问题，那就是企业巫医。

其实，个人选择的这三个问题及其相关内容，仅是书中的内容十分之一，甚至可能连十分之一都不到，但限于个人偏好，学识及文章篇幅只能如此论述，更多精彩内容，还得读者自己品读本书，方能有所收获。

不过，行文到最后，倒可以将文章开篇提及的书中相关观点简单表述，那就是管理学科存在的四大问题，第一，没有自我批判的机制，就是管理学界没有相关的机构或者媒体对管理学的批判或者反思之声，第二，大都没有专门且精确的概念术语，就是到处拿其它学科的概念来滥竽充数，第三，一堆常识的堆积，比如：顾客至上，第四，观念总是自相矛盾且追逐流行，比如：刚性与柔性管理，什么流行，拿来就用。

如今，在中国市场上的那些企业巫医，跟作者那时所处的上个世纪90年代的美国市场上的企业巫医，没什么两样，望诸位能够借由此书，提高自己对管理这一领域的学识及判断力，能够准确识别那些在中国市场上横行的企业巫医，如此，才能让那些人失去继续管理学这门学科上蚕食的可能，让管理学这门年轻的学科在中华大地上焕发出勃勃生机。

浅谈管理会计在中小企业中的应用的论文

浅谈管理会计在中小企业中的应用的论文

　 引言

　如今，中小企业如何提高自身的竞争力是中小企业关注的焦点。目前，管理会计在中小企业中的应用在一定程度上虽然取得了不小的成绩，但是中小企业和大企业相比，仍然存在着很多的问题，不但不能发挥出管理会计的强大功能，而且还阻碍了中小企业的发展。为了不断丰富和完善我国管理会计理论为中小企业管理会计实务提供现实指导，促进中小企业更快的发展，我们必须更深入地了解当代管理会计发展状况，加强管理会计实务在我国中小企业中的运用，不断地加强和完善经营管理，以适应市场经济发展的要求。

　 一、相关理论概述

　（一）管理会计的含义

　管理会计是伴随着市场经济的发展与竞争，从传统会计中发展与分离出来现代的会计系统的分支之一，对发展会计学有着巨大的推动作用。它彻底打破了传统会计的框框，对现代行为科学、管理科学和系统理论进行了大胆而广泛地吸收，因此其内容具有综合性的多学科特点。它是财务会计学的一个分支，是企业管理的重要组成部分。

　企业的管理会计是以服务并改善企业的内部经营管理模式为主要目的。通常是根据企业的战略规划与经营目标，并通过管理会计方法在企业中的实际应用为导向，对探测到的企业数据进行预测、分析与规划，最终寻找出企业经营管理过程中所存在的问题，以便与企业经营和管理者可以对症下药、改进企业管理与经营方式用以促进企业发展。

　（二）管理会计在中小企业中所起的作用

　随着管理会计不断地被众多的企业所应用，经过众多企业在应用管理会计的不断摸索还改进，管理会计已经得到了完善的发展。而很多学者对管理会计的研究已经由理论逐渐地向理论与实际结合的方向发展，从而使管理会计内容、范畴得到不断地发展与更新，给企业的发展做出了很大的贡献。

　 二、管理会计在中小企业应用中存在的问题

　目前，虽然管理会计在我国中小企业中得到了很广泛的应用，但是由于中小企业自身存在的一些不足，再加上管理会计在中小企业中应用的时间还很短，很多中小企业对管理会计的认识还不深，其管理会计在中小企业应用中存在如下的问题。

　（一）理论的“死搬硬套”

　管理会计科学的发展与应用是建立在一定的经济环境、社会环境的基础之上的，并随着其环境的改变而改变。社会环境的变化引起了中小企业自身组织结构形式的变化，而中小企业组织结构形式的变化又会引起企业管理会计实务的变化，最终管理会计研究的目的、内容与方法也相应地发生着潜移默化的变化。再加上我国管理会计的研究很大程度上是依托于引进国外最新研究成果上，由于自身国情的限制，这一引进方式完全不适应中国管理会计的实际，因此造成了我国管理会计理论与实际的矛盾。当我国中小企业在应用管理会计过程中，由于我国在管理会计理论上本身就存在很大的不足，使他们基本上都是对理论的死搬硬套，不能根据自身的`发展状况进行灵活的应用。

　（二）中小企业管理会计人员素质偏低

　和那些发达的国家相比，我国的管理会计发展相对较晚，再加上中小企业对管理会计的不重视，使我国缺乏专业的管理会计人员，尤其在中小企业中，更是缺乏专业的管理会计人员。由于中小企业的管理会计人员没有受到专业的培训，在欠缺专业知识的同时，还普遍存在素质低的问题。根据对会计人员在素质方面的了解，我们都知道会计人员素质的高低对于管理会计在实际中的应用起着决定性的作用。但是通过对我国中小企业会计人员现阶段的了解，其会计人员的总体素质普遍较低，而且和大型的企业相比，中小企业的管理会计人员的知识层次不高，知识结构不合理、在专业教育方面层次低、会计人员的职业水准不高，在会计披露上弄虚作假，会计信息失真等情况依然严重存在等不足，从而极大地限制了管理会计在中小企业中的发展步进程。

　（三）会计参与管理意识需进一步增强

　由于管理会计对于我国中小企业而言，是一种新兴的方法和观念，它在企业的经营管理活动中能否起作用，很大程度上取决于企业的经营管理者。再加上管理会计行为是一种对企业进行的管理行为，对管理者价值观来说是一种挑战，对管理者管理意识来说，也是一种检测。所以说，管理者需要加强对管理会计的认识，并同时增强自身的学识，特别是中小企业的管理者更应该加强对管理会计的管理意识。但是就管理会计在中小企业的目前应用现状来看，我国大部份中小企业的决策者严重缺乏管理知识，决策失误现象很普遍，在做出企业经营决策时，有时只注重企业短期利益而不注长期利益。另外，由于其受到传统管理会计做法与习惯势力的影响，中小企业管理者的管理意识十分薄弱，在一定程度上制约了中小企业的发展。由此可以看出，企业经营管理者对管理会计工作的重视程度往往影响到管理会计在中小企业中应用的程度，从而也影响着管理会计科学理论在中小企业中的应用与推广。

　 三、提高管理会计在中小企业应用水平的建议

　对于管理会计在我国中小企业中应用过程中存在的一些问题，怎样让管理会计走进中国中小企业的发展中，并成为企业发展的中间力量，我国中小企业应该根据实际的发展状况，并借鉴西方企业管理会计的成功应用经验，来制定具有中国特色的管理会计理论，并使在企业中得到很好的应用和发展，其具体措施如下：

　（一）建立专门的组织机构

　伴随着世界经济一体化进程的进一步加快，中国企业的发展更需要从本国的实际出发，批判地学习西方企业管理的先进经验，来打造中国自己的管理会计师协会，建立管理会计师资格考试制度，创立管理会计师方面的相关刊物，构建管理会计网络系统，从而促进会计学术界本间的交流，更好地推动管理会计在中国企业中的运用和发展，从根本上改变目前我国管理会计理论与实践严重脱节的局面，将更先进的新理论成果迅速地投人生产实践中去，以促进经济的更快更好的发展。尤其是在中小企业中，更应该建立适合自己发展的管理会计的机构，以此能使中小企业在管理会计上得到完善的应用和发展。

　（二）完善中小企业制度，提高决策者对管理会计的重视程度作为企业管理的关键的管理会计，它衔接着各管理层以及其他各个部门，控制着信息的上传与下达，确保了信息使用者能够更好地了解报表信息与目的，协助企业管理者更好地制定出经营管理决策和经营计划，使企业在市场竞争立于不败之地。

　（三）提高管理会计人员素质

　在我闰，中小企业的会计人员素质的高低直接影响到管理会计在中小企业的运用。因此，要想使管理会计在中小企业中得到推广应用，管理会计人员必须具备较高的综合素质。首先，应该在高等学校中重视管理会计学科的教育，将理论知识与实践进行有机结合；其次，要建立完善的会计师的资格考试的制度，使得会计人员的资格认证和选拔正规起来，可以选拔出优秀人才。通过以上种种来推动中小企业管理会计的运用和发展。

　 总结

　总之，管理会计是一种内部性与长期性相结合的会计管理形式，是在企业生存环境日益复杂的背景下形成和发展起来的。目前我国的会计管理体制是自上而下的组织安排，这种安排使得具有内在特性的管理会计的发展受到压制，其功能作用没有得到充分的发挥。另外，中小企业也是我国经济的支柱，其在我国中所占的位置来看，更应该加大管理会计的应用。但是根据实际应用来看，中小企业在应用管理会计过程中还存在很多的问题，所以中小企业在发展管理会计时，企业有关部门应尽快改善管理会计的发展环境，建设一些适合管理会计应用的体系。随着我国改革的深化以及经济的发展，我国中小企业也在不断的发展和完善中，相信在不久的将来管理会计一定能发展成为系统完善，具有指导性、实用性的一门科学，并在中小企业中的应用更加的广泛，为中小企业的发展提供更强大的作用。

各领风骚三五年 什么制约中国企业走向基业长青

供稿：博锐管理 作者：伍建乔 在我们国内二十多年的市场经济改革的过程中，曾经涌现出了一大批著名的企业，但是它们很快又在我们视野中消失，被国人称之为“各领风骚三五年”。 我认为，如果是真正按照市场经济规则运行，企业的生死存亡，本来是极其正常的事 情，也就不必要在此说三道四了，可以借用项羽名句“天亡我也，非战之罪”来掩饰我们企业家和企业经营管理者的责任。但是，在我们对众多失败企业的审视之后，大家都发现国内企业总是绊倒在同样的错误面前，同样的错误接二连三地上演，让真正有社会责任感的人却无所适从。大家都知道，一个企业要生存和发展，必须有它自己正确的战略，而这也是吸引真正有识之士和激励全体职员协同作战并且战无不胜的重要基础。而在五年前，我研读西方原版翻译的《企业战略管理》(注：以前研读过类似的课程，但当时国内自学考试用书或者众多大学的用书知识非常陈旧，故选择西方翻译版本)一书时，倍感艰深与难解，读完后甚至感觉读懂企业战略管理对于我理解企业和掌握企业管理技能与思想，还不具备太多的实用价值。 该书的作者说，读者们可能读完这本书之后，十年之内都不会有机会从事企业的战略管理，但是对于追求成长为卓越企业管理者，是具有潜移默化的益处的，因为它会教你系统地思考企业内部各种必须要解决的问题，尤其是当许多在你职责范围内不能解决的问题，你的思考在不断涌动的时候，你就会想到用战略思维来进行思考，你就会想到企业战略管理的作用所在，而我们每一个人的成长，都是在不断解决问题、处理事务、积累应对企业问题经验，尤其是不断扩大管理视野的过程中得以持续提升的。因此，当我从离开原来任职企业，到尝试自主创业，到辗转再入企业江湖的时候，全盘性和全局性的战略管理思维方式悄然形成，我在企业管理素质和认知上实现了质的飞跃。 我总认为，经营管理个人和经营管理企业，原理是相通的。有的人之所以成功和失败，与有的企业成功和失败这一致的。个人的成功与成功的高度，离不开战略的规划；企业的成功与成功的高度，当然更离不开战略的科学规划。面对着中国众多知名企业的不断失败，作为一个对国家发展和民族复兴有着极强责任感的人，我不得不进行深思。 那么，今天我们来认真思考一下，是什么的存在阻碍了中国企业走向基业长青呢？ 我们在选择服务的企业时，往往会考虑企业的发展前景、职业和职位的拓展上升空间、能学习和增进哪些方面的能力与经验，然后才是现阶段薪金福利等非常现实的问题。 我们也非常清楚，一个缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，有点像刘佬佬进了大观园，见什么都新奇，而且是看到什么感觉值钱的东西都想要，结果是可想而知，企业资源投入分散，企业管理注意力分散，人们倾向于内部问题漫长的沟通、协调与等待，出现问题时往往被那些缺乏责任心和注重个人利益的人所掩盖，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，在这样的背景下，它绝对只能是一家非常平庸的企业，不可能经营出卓越业绩来。 在国内，我们不少企业经营者，接受了一些短期MBA教育并且拿到结来证之后，便认为自己具备了一个战略规划家的能力，学会了那些专业时髦的企业管理术语之后，自己对于管理素质便理直气壮起来，便渐渐地缺乏征询专业人士意见和“礼贤下士”的传统，正确意见往往难以听进，一些看来非常明显的错误在企业中一再出现，朝令夕改，令人无所适从。他们总是躺在过去的经验里和自己所掌握的肤浅管理术语构筑的语言环境中，甚至于只躺在过去的经验里去看待企业发展中存在的种种问题，从而丧失了自我反省与反思的机会，也丧失了吸取正确的意见和建议的虚怀若谷。 我们只要认真去看看那些失败企业之所以失败，甚至有的企业不断重组之后，仍然不可避免地失败。大家都知道这是它的企业体系里资金链断裂了，从而它就要破产清盘了。但是，这只是非常表面的现象，有谁去关注它背后真正的原因呢？有的人开出的药方，就是要企业经营者注意资金链运营与规划的科学管理。但是，企业正如人体一样，当我们因为伤口受创，导致血液流失的时候，如果我们只关注补充血液，而不把伤口缝合，不去寻找到受伤的原因，受伤后所产生的后遗症等等问题，做好科学治理，那么即使止血了，仍然可能因为感染的问题，而导致走上正轨的企业又在不远的将来走向死亡。 每一个具有远大抱负或者梦想的人，他在取得一系列的成功之后，往往认为自己没有什么事情是做不到的。这种自信是非常好的，但支撑这种自信的依据是什么呢？凭一腔势血？还是一股激情？还是建立在掌握必要信息和资源的基础之上呢？在缺乏系统的企业管理培训与教育之前，在我们的企业经营者管理素质尚不具备掌控大型企业集团的时候，我们企业拥有者的远大抱负和梦想，往往成了我们走向狂妄自尊大和毁灭的内在根本因素。这一点，或许为许多人所看到，但是许多人因为个人的利益，或者是因为无法去改变企业老板的思维，甚至于迫于企业拥有者的资本话语权，从而只有服从其意志，导致了中国企业大败局的不断重演，只要看看德隆帝国毁灭，金正集团的飘摇，健力宝的沉浮，迎燕、万家乐、天元、东洋等空调企业的瞬间崩塌、科龙集团几十年的经营反复陷身苦海，再往后退的话，失败的案例更是数不胜数。这些都不仅仅是资金链的问题，而是在于我们企业经营者的战略思维的集体缺失，在前人失败的事实面前，他们没有选择改革图新和基因再造，而是不约而同地选择了沉默和任凭已经见到的局面出现，或者他们已经无能为力，唯有守株待兔，唯有尽可能地享受现在所能掌握的，或者将企业资产进行非法转移，以获取最大可能的个人收益，至于合伙人的利益，则只能已经视之不见了。 片面理解企业战略，或者是将目标和梦想就当成了企业战略的全部，这是国内企业所有者、经营者们常犯的毛病。然而，我们在各类高峰会上，经常可以见到中国企业家们妙语连珠纵论企业战略，可以见到中国的专家学者们时不时地批判如科特勒等营销大师或者其它管理大师的系统思想，而从来都不善于做自我的系统反思，从来都只有迎合和附合，从来都没有独立创新、实事求是和自我批判的精神，即使有这种想法和意识，但不敢深刻反思，更不敢公开承认，只能把错误埋了再埋，停留于表面修饰工作上。从失败的企业里，我们可以看到种种类似的现象，在许多现在还能健康经营的企业，也或多或少的存在，这是国内企业的通病。这也是我们企业治理者所应深思的问题，怎么去弥补企业家战略思维缺失这一课，怎么走出中国企业经营失败的轮回？需要引起真正有志于创建和管理卓越中国企业的人们思考！ 其实，我们只要真正去读懂中国几千年的文明发展史，去读懂中国历代封建皇朝的兴衰史，去反思它们当初作为新生事物为什么能够兴起？为什么到后期成为社会生产力发展桎梏后又必然走向灭亡？关于兴衰的规律，无论是经济、政治、人文等各个领域，都是相通的。要做到企业的基业长青是一种梦想，正如中国古代家长们所期望的“长宜子孙”一样，都是一种很自然的想法，也是人类社会和组织发展所追求的一种美好目标和构想，但是正如人生不老药一样，永远都只是一个谜，谁能够首先解开这个谜底，却是需要大智慧和大思路，需要系统的战略思考，才可以做到。 看看我们今天见到的世界五百强，看看已经存活上百年历史的企业典范，我们依然相信，百年企业和百年品牌并非只是梦想，关键是我们在通往百年辉煌的道路上，用什么样的思维去指导我们企业的正常运营与发展？关键是我们怎样保持一个企业和组织的生机与活力？关键是我们怎样调动组织每一成员的积极性和向心力？什么时候我们的企业经营管理者，能够如当年中国***带领红军建立社会主义国家一样，具有这样宏远的梦想与目标，又善于找到通往梦想与目标的路径，并且能够统合所有团队成员意志，朝目标迈进？我们应该知道：什么应该得，什么不应该得；什么领域可以进，什么领域不可以进。懂得舍弃，才能真正得到你应该得到的东西，这才是一个企业所应有的态度，这才是一个英明企业家所有应该有的态度，不要在机会和资源面前迷茫，不要被表象迷惑，更不要被成功、扩张和贪欲所迷晕，在不断追求成功的时候，要让自己有时间清心寡欲，要让自己有时间梳理管理中存在的种种问题，理清自己的思维，多一些换位思考。我们是否有必要只听到令人舒服的语言？我们是否只要听到虚假的好消息就会信心百倍？我们每做出一个决策，是否遵循了客观规律和事实原则？你是否坚持了自己的底线？你是否确信你是按照正确的企业运营管理思维在开始你的工作？ 对于追求基业长青的中国企业和中国企业家来说，如何补上战略思维缺失这一课，已经成为摆在我们面前一道不能轻易回避且必须跃过的门坎。

中小企业发展中存在的问题以及解决方法

中小企业发展中存在的问题

1、融资难、担保难问题依然突出，

2、部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，

3、市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等

解决方法：

一、进一步营造有利于中小企业发展的良好环境

1、完善中小企业政策法律体系。落实扶持中小企业发展的政策措施，清理不利于中小企业发展的法律法规和规章制度。深化垄断行业改革，扩大市场准入范围，降低准入门槛，进一步营造公开、公平的市场环境。

2、完善政府采购支持中小企业的有关制度。制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法，提高采购中小企业货物、工程和服务的比例。进一步提高政府采购信息发布透明度，完善政府公共服务外包制度，为中小企业创造更多的参与机会。

3、加强对中小企业的权益保护。组织开展对中小企业相关法律和政策特别是金融、财税政策贯彻落实情况的监督检查，发挥新闻舆论和社会监督的作用，加强政策效果评价。坚持依法行政，保护中小企业及其职工的合法权益。

4、构建和谐劳动关系。采取切实有效措施，加大对劳动密集型中小企业的支持，鼓励中小企业不裁员、少裁员，稳定和增加就业岗位。对中小企业吸纳困难人员就业、签订劳动合同并缴纳社会保险费的，在相应期限内给予基本养老保险补贴、基本医疗保险补贴、失业保险补贴。

二、切实缓解中小企业融资困难

1、全面落实支持小企业发展的金融政策。完善小企业信贷考核体系，提高小企业贷款呆账核销效率，建立完善信贷人员尽职免责机制。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金，对金融机构发放小企业贷款按增量给予适度补助，对小企业不良贷款损失给予适度风险补偿。

2、加强和改善对中小企业的金融服务。国有商业银行和股份制银行都要建立小企业金融服务专营机构，完善中小企业授信业务制度，逐步提高中小企业中长期贷款的规模和比重。

3、进一步拓宽中小企业融资渠道。加快创业板市场建设，完善中小企业上市育成机制，扩大中小企业上市规模，增加直接融资。完善创业投资和融资租赁政策，大力发展创业投资和融资租赁企业。

4、完善中小企业信用担保体系。设立包括中央、地方财政出资和企业联合组建的多层次中小企业融资担保基金和担保机构。各级财政要加大支持力度，综合运用资本注入、风险补偿和奖励补助等多种方式，提高担保机构对中小企业的融资担保能力。

5、发挥信用信息服务在中小企业融资中的作用。推进中小企业信用制度建设，建立和完善中小企业信用信息征集机制和评价体系，提高中小企业的融资信用等级。完善个人和企业征信系统，为中小企业融资提供方便快速的查询服务。

三、加大对中小企业的财税扶持力度

1、加大财政资金支持力度。逐步扩大中央财政预算扶持中小企业发展的专项资金规模，重点支持中小企业技术创新、结构调整、节能减排、开拓市场、扩大就业，以及改善对中小企业的公共服务。

2、落实和完善税收优惠政策。国家运用税收政策促进中小企业发展，具体政策由财政部、税务总局会同有关部门研究制定。

3、进一步减轻中小企业社会负担。凡未按规定权限和程序批准的行政事业性收费项目和政府性基金项目，均一律取消。全面清理整顿涉及中小企业的收费，重点是行政许可和强制准入的中介服务收费、具有垄断性的经营服务收费，能免则免，能减则减，能缓则缓。

四、加快中小企业技术进步和结构调整

1、支持中小企业提高技术创新能力和产品质量。支持中小企业加大研发投入，开发先进适用的技术、工艺和设备，研制适销对路的新产品，提高产品质量。

2、支持中小企业加快技术改造。按照重点产业调整和振兴规划要求，支持中小企业采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行技术改造。

3、推进中小企业节能减排和清洁生产。促进重点节能减排技术和高效节能环保产品、设备在中小企业的推广应用。按照发展循环经济的要求，鼓励中小企业间资源循环利用。鼓励专业服务机构为中小企业提供合同能源管理、节能设备租赁等服务。

4、提高企业协作配套水平。鼓励中小企业与大型企业开展多种形式的经济技术合作，建立稳定的供应、生产、销售等协作关系。

5、引导中小企业集聚发展。按照布局合理、特色鲜明、用地集约、生态环保的原则，支持培育一批重点示范产业集群。加强产业集群环境建设，改善产业集聚条件，完善服务功能，壮大龙头骨干企业，延长产业链，提高专业化协作水平。

6、加快发展生产性服务业。鼓励支持中小企业在科技研发、工业设计、技术咨询、信息服务、现代物流等生产性服务业领域发展。积极促进中小企业在软件开发、服务外包、网络动漫、广告创意、电子商务等新兴领域拓展，扩大就业渠道，培育新的经济增长点。

扩展资料

36号文件提出了进一步扶持中小企业发展的政策措施。主要包括：

1、完善中小企业政策法律体系；

2、切实缓解中小企业融资难；

3、加大对中小企业的财税扶持；

4、加快中小企业技术进步和结构调整；

5、支持中小企业开拓国内国际市场；

6、加强和改善对中小企业的服务；

7、引导中小企业加强管理；

8、加强中小企业工作的组织领导等八个方面，

其中：如对困难中小企业的阶段性缓缴社会保险费或降低费率政策执行期延长至2010年底；为解决中小企业融资难，金融机构采取的一些体制、机制改革措施；

对年应纳税所得额3万元以下的小型微利企业2010年减半征收所得税；在中央预算内技术改造专项投资中和地方政府安排的专项资金中，支持中小企业技术改造；

加快设立国家中小企业发展基金，引导社会资金支持中小企业发展；制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法等，是首次提出或着重强调的政策点。

百度百科——国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见

企业经营不善的原因是什么

企业经营不善的原因

企业成本费用控制缺乏市场观念

目前，我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。

企业成本费用控制侧重于宏观需要

成本费用控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。

企业过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本费用控制的需要

传统成本费用控制系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本费用控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。不能提供决策所需的正确信息，也不能深入反映经营过程和提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本费用控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。

企业成本信息的严重扭曲

在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，使用传统成本核算法将导致产品成本信息严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

用传统的成本计算方法必然会产生以下不合理现象：

①用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;

②分配越来越多与工时不相关的作业费用;

③忽略不同批量产品实际耗费的差异。

存货资金占用不合理

目前我国大多数企业对库存仍实行大类管理，进销差价核算的方式，即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在：

难以详细掌握库存商品情况

影响商品的定价决策。能及时、准确、科学地预测进货量尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压而造成损失，或者因商品不足错失销售良机。

缺乏严格的信用制度造成的赊销坏账损失

合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道，保持市场份额，但应收账款增加占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，同时会不可避免地产生一些坏账损失。

由于对赊购方信用调查不足，给予不达信用标准的客户赊销权。收账政策不积极即使有的企业积极催收，也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。

企业经营不善倒闭的原因总结

1哥们式合伙，仇人式散伙

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是"排座次、分金银、论荣辱"，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

2盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了"打铁还须自身硬"的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。

3迷信“空降兵”

都说"外来的和尚会念经"。正确的做法应该是：不可不用"空降兵"，不可乱用"空降兵"，不可全用"空降兵"。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

4企业支柱亲信化

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。

5面子大于真理

面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。

6商业式迷信

罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?

7知人而不自知

看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。

8习惯性信用缺失

说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。

9匪文化心态

民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神;既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。

10阶级斗争企业化

企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。"文化大革命"告诉我们，"挑起群众斗群众"最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。

11沉湎酒色

有人因为无力控制欲望沉湎酒色;有人因为事业再无激情沉湎酒色;有人因为"过去吃了苦"，怀着找补回来的心态沉湎酒色;有人因为"人生苦短"，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。

12投资冒险主义

拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人"吃稀饭"的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?

13投资经验主义

在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?

14投资极端主义

三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。

15人力资源幻觉

一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。

16过度追求系统平衡

企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调"一碗水端平"，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。

17抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则

从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。

18完美主义群众化

完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属"高标准，严要求"，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

19附庸风雅

一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。

20不学无术

老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。

了解企业在进行绩效管理的过程中存在的问题有哪些

问题纷繁复杂！来听听阿塔企业管理咨询的看法吧！

三个角度看绩效管理

一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。

从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。

从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。

从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。

那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。

这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。

绩效管理的发展趋势

总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：

1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。

2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。

3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。

4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。

5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）：以往的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。

6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI）：以往的考核方式需要填写大量的考核表格。战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。

7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）：以往的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调整。战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。

8、从单方面考核从上到下转向员工参与：以往的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。

9、从用于奖金分配转向帮助员工成长：以往的考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。战略绩效管理则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。

10、从各个击破的个人作战转向团队协同：以往的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。

“五定”绩效管理模型

现在，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概都有一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施形成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。

“五定”模型的内涵和主要工作工作包括：

1、定基础-责任到岗权力归位，主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

那么，在定基础环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法，组织梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。

2、定方向-战略清晰目标一致，主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

那么，在定方向环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法，战略梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。

3、定规划-指标明确行动有力，主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

那么，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。

4、定改进-教练辅导落地生根，主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果对员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标准，绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作。

其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反证大家在工作经常沟通，一些问题平常也都点到了，不要再通过这个形式再来一次。

第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。

基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及经理关心人的态度。

那么，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力，这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容第五章将进行详细的阐述。

5、定激励-持续回馈良性循环，主要工作完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，比如销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资，年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

马克思主义关于管理问题的基本观点

马克思主义关于管理问题的基本观点是二重性观点。

马克思管理二重性是指“管理的一般职能”同“资本的特殊职能”取得的“特殊性质”之间的关系，是共性与个性的关系。管理的共性不仅局限于自然属性，管理的社会属性中也包含着共性，这正是我们向西方企业管理学习和借鉴的方面。

马克思主义管理二重性理论，是建立社会主义市场经济体制下有中国特色企业管理学的理论基础。只有正确理解和运用这一原理，才能真正充分地从西方企业管理中分离出它所蕴合的同社会主义管理具有共同属性、应予吸取的一切有益的内容，才能真正地处理好批判与继承、学习与独创、引进与吸收之间的关系。

然而，我国管理学界对马克思管理二重性理论存在一种误解，这种误解成为我们引进先进管理的理论障碍。在我国经济学界和管理学界，一般把马克思的管理二重性理论概括为“一方面具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性，另一方面又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。”

即“任何社会的企业管理都具有二重属性:管理的自然属性和管理的社会属性。管理二重性分别表现为合理组织生产力(指挥劳动)以及维护和发展生产关系(监督劳动)两种管理职能。"指挥劳动”.....表现了管理的自然属性。”监督劳动”......表现了管理的社会属性。

这种管理理论简单地把自然属性等同于共性、一般属性，是我们可以向资本主义企业管理学习和借鉴的部分;把社会属性等同于资本主义管理的特殊性或阶级性，是我们应批判和抛弃的。把管理的二重性理解为“自然属性”和“社会属性”，以及把管理的共性局限于管理的自然属性的观点。

离开了马克思的本意，是对马克思管理二重性理论的误解。它阻碍了我们充分地学习和借鉴西方企业管理中一切有益的东西，尤其是社会属性中的先进经验，从而不利于建设有中国特色的企业管理理论体系。

今天关于“对中国企业管理问题的批判”的讨论就到这里了。希望通过今天的讲解，您能对这个主题有更深入的理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。我将竭诚为您服务。