一、并购战略 1.并购战略的三层内容 作为企业战略之一的并购战略应包括三个层次的内容： ①是否应该选择...更多并购的战略与程序的这个问题，以及大家所关心的的内容，我们小编一一为大家详细解答，欢迎浏览。

一、并购战略

1.并购战略的三层内容

作为企业战略之一的并购战略应包括三个层次的内容：

①是否应该选择并购的途径来寻求发展，与之相关的考虑是并购后的企业发展取向。

②并购的手段及实施，以完成并购活动。

③并购后的整合和有效管理以达到并购的预期目标。

2.可供选择的企业发展战略模式

(1)纵向一体化战略

纵向一体化战略又称垂直式整合战略，它是指对本企业有投入产出联系的企业进行投资(自建或并购)，以获得稳定的生产原料供应点和产品销售点，实现生产经营过程的连续化，取得规模经济效应或协同效应。

(2)横向集中战略

横向集中战略又称水平整合战略，是对市场上从事同一种产品或同种产品经营的企业进行投资，以强化市场地位。从并购来说，横向集中最有可能实现管理能力、技术能力、营销能力的互补，实现协同效应，生产规模的扩大也为获取规模经济效应提供了可能。

(3)中心式多角化战略

中心式多角化战略又称同心圆式扩张战略，它是围绕企业某一可转移到其他行业中的核心能力进行投资(自建或并购)，以此核心能力为基础扩展到众多领域或部门，从而分散风险，促进企业的长远发展。

3.可供选择和参考的战略制定方法

(1)波士顿顾问小组

波士顿顾问小组对企业战略的制定的三个概念：经验曲线、产品生命周期(其衰退期最有可能发生并购)和投资组合平衡，按此理论成长期及成熟期企业易发生并购。

(2)波-特方法

波-特方法的三部分内容：

①选择一个有吸引力的行业。

②利用成本领先和产品差异化来发展竞争优势。

③发展有吸引力的价值链。

(3)适应性方法

适应性方法认为战略是一种适应性过程或一种思维方式，企业管理的任务就是在当时间、竞争和其他变化使企业价值发生变动时，要对管理工作进行调整和更新。

这三种方法之间的共性是战略的制定必须分析各种因素，如果从并购来说，如下几个方面的要素是必须详细考虑的：本企业能力和局限性的评估;目标公司能力和局限性的评估;对利害关系人(顾客、股东、债权人、员工、政府、社区、媒体、政治团体、教育机构、金融机构以及国际组织等)的态度进行评估;本公司所在行业、目标公司所在行业的发展前景;现实的和潜在的竞争者的实力、长处与短处;并购后可能的风险来源及可能的治理措施;并购失败时，可能减少损失的方法;人事安排与组织方式及文化的整合措施等。

并购的战略与程序拓展阅读

从买方视角解读并购交易流程

前言

本文从买方的角度为读者展现买方的动机、买方并购交易流程及关键节点的把握，使得读者对整个并购交易有一个更为清晰的认识。

一、买方动机阐述

企业发生并购行为最基本的动机是为了寻求发展，相比于内部扩张，并购带来的发展可能更为迅速，尽管风险随之相伴。同时，不同的发展策略也就构成了企业并购的不同动机，多数动机背后往往存在相关学术理论作为支撑：

1. 追求协同效应，提高竞争力

协同效应理论认为合并后的两个或者多个企业的整体效益可以实现1+1大于2的效果，从而达到提升企业竞争力的目的。并购后产生的协同效应主要体现在经营、管理和财务协同三个方面。经营协同效应强调并购后产生的规模效应：通过规模扩大降低产品的单位成本及费用；采购量增加使得议价能力提升，降低了单位采购成本。管理协同效应存在于两个管理能力有较大差异的企业之间，通过并购将管理资源“溢出”的部分转移至管理能力相对缺乏的企业中，使其获得有效的管理资源补充，提高其运作效率，进而使得整个集团的总管理水平提高。财务协同效应强调资金使用的效率，并购双方存在资金实力差距的情况下，并购后能够使得资金盈余流向羸弱一方，使后者省去了融资成本，也使得前者资金得到有效利用。其次，企业规模扩大，抗风险能力增强，集团的融资能力也增强。

2. 消除竞争对手，扩大市场份额

市场势力理论认为企业合并的目的在于获取更多的市场份额，形成市场垄断力，从而利用市场支配者的地位获取特殊的垄断利润。此外，在多样化的并购类型中也包括恶意并购，即主要目的是为了有意消除竞争对手。

3. 实施多元化战略，分散投资风险

随着行业竞争的加剧，企业并购其他行业经济效益不好但发展前景好的企业，不仅能有效扩充企业的经营规模，获得新的经济增长点；亦能够利用企业现有资源，以较低的成本进入新的市场领域，获得更多的经济效益，实现企业转型。此外，多元化经营能够有效分散本行业竞争带来的风险。该类策略主要出现在混合并购的模式中。

4. 改善价值被低估公司，重新出售获得收益

价值低估理论认为在完善的市场经济机制之下，当一个企业由于经营者的管理能力欠佳或者经济波动而出现暂时性的价值低估时，其他企业就有了并购该企业的动机。在通过改善其经营管理后重新出售，可以在短期内获得巨额收益。

5. 获得先进资本，谋求创新

企业在并购时获得了被收购企业的资产，亦获得了其人力资源、管理资源、经营网络及技术资源等等，该些关键资源的获取有助于企业整体竞争力的提高。例如某股份制银行并购某信息技术公司以获得其数字化研发及开发能力，使得自身完成数字化转型。交易费用理论认为企业在生产经营过程中涉及大量中间产品（人力资源、先进技术、原材料等）的生产获得，如果将这些中间产品内部化，可以减少在市场获取这些产品时的信息不对称问题，同时避免信息成本高引发的潜在风险。

6. 并购是国际化的有效途径

当前国际竞争愈发激烈，企业扩大国际市场份额和提高其国际竞争力可能会受到不同国家制度和文化的影响。通过海外并购的形式，可以使企业与外国企业进行快速融合，学习先进战略的同时，有效降低其在海外市场的经营风险和财务风险。

7. 应对政策变化需要

该项动机主要针对企业所属行业出台新的关键性政策（新政策属性足以改变行业格局），在应对政策时将耗费企业大量资源及精力，若继续被行业内的竞争分散精力，可能极大地影响企业运转效率。因此该类企业在并购竞争对手以达到提升效率的同时亦可借此达到改变整个行业格局的目的。如滴滴并购优步的案例，在《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》出台的背景下，滴滴应对该政策成了公司的重中之重，若在被与优步的竞争分散精力，或影响整个企业的运作效率；而优步作为非本土企业，在政策适应方面处于劣势，滴滴将优步并购，既在新政中提升了企业的运转效率，亦乘借东风改变了整个行业的格局。

二、买方并购交易一般流程及关键节点

我们从买方的角度阐述并购交易的一般流程及关键节点。并购交易通常需要3-6个月，对于买方而言，并购活动一般涉及公司整体的战略性考量，将外部企业/资产纳入自身，涉及较大的风险与机遇。需要执行者具有全局性思维、较高的技术整合能力。在实务中，对于较为复杂的并购交易，买方亦可考虑聘请专业的财务顾问为交易进行全流程管理，保障交易能够按期、顺利执行。

通常情况下，买方并购交易主要涉及五大板块，包括收购前的战略考量、交易标的的选择、交易执行过程中的尽职调查、交易架构设计与估值、交易谈判及签署SPA及交割后的投后管理等。

1. 收购前战略考量

在兼并收购活动发生前，如前文所述，进行兼并收购的目的是为了企业发展，那么企业方需要先思考兼并收购是否是我们进行企业发展的最优选项？应重点关注并购活动对公司发展战略的匹配程度，具体可以考虑如下问题：

a)从战略角度思考，我们应该引进/发展什么业务？

b)除兼并收购以外，我们是否还有其他方法？

c)可以使用哪些技术手段确定我们需要获取什么以及在哪里获取？

在确定兼并收购作为最优选项后，企业方需要思考并确定，在兼并收购活动后需要达到的目的，如：

a)通过并购保持其核心竞争优势；

b)获取竞争力的知识产权或者技术；

c)扩大市场份额；

d)整合上下游资源；

e) 提高资本回报等。

厘清企业方的发展战略及通过并购可实现的发展目标可为执行者在确定并购方向、制定并购策略的过程中提供清晰的指引，是整个并购活动的最高层出发点。

2. 交易目标筛选

阶段1：在明确并购的战略目标后，企业方应事先设定一套收购标准/“标的画像”，以有效地甄选潜在的收购标的。常见的“标的画像”如下：

如上图所示，企业方在制定“标的画像”时可根据企业自身战略考量对“标的”的定性及定量双重标准，最终创造一个可量化并且清晰的标的筛选清单。与此同时，企业方要确定关键标准，并对各标准制定合适的计量参照指标。

在具体筛选标的企业时，企业方可以根据制定的“标的标准”创造一个标的信息模板，以便于搜集信息及后续比较。

阶段2：在获得潜在标的的关键指标信息后，企业方可根据自身战略发展需要，制定出一套标的评估模型/框架，赋予各指标合理分值，并计算各标的企业的加权/加总分数，进行排序，根据分值大小，企业方便可选择出最合适的标的企业。

同时，我们需要注意以下事项：

a)指标越多，不一定越好：多的指标存在一定的干扰及“噪声”，有可能使得企业方筛掉合适的标的，因此企业方应选取最核心的指标；

b)制定统一的筛选标准；

c)聚焦于并购标的对于企业的适配性。

3. 交易执行

阶段1：在确定收购标的后，企业方可与卖方获得联系，但是如果企业方希望在初期阶段保持匿名也可通过其聘请的财务顾问与卖方先行接洽。经过双方初步接洽和了解，如果双方较收购交易的意向原则达成初步一致，接下来双方通常会签署保密协议以便获得与潜在交易相关的详细信息和文件。

签署保密协议后，卖方将向买方提供标的相关的更多信息，包括但不限于股权结构、组织架构、业务数据、历史财务数据及财务预测等重要资料，以供买方进行初步的估值和判断。在做完初步判断后，买方将向卖方或卖方财务顾问出具一份非约束性投资意向函（Letter of Intent, LOI）和非约束性报价函（Non-biding Offer, NBO）。

非约束性投资意向函通常包括：交易融资安排、拟议交易结构、完成交易所需的政府审批、尽职调查安排及拟定交易时间表等。有的项目中还会在此阶段纳入某些关键条款，如：价格调整机制、交易先决条件、卖方声明及保证等。

阶段2：在卖方接受意向函及报价后，买方需要组建内部团队以及外聘顾问团队。在这一阶段主要是通过开展业务/运营、财务、法律/合规等方面的尽职调查对企业的情况进行深入了解及摸查风险。买方通过尽职调查后应该能够得到如下问题的答案：

a)是否应该继续进行并购；

b)最终的交易价格；

c)采用何种交易结构；

d)是否应该在后续协议中添加保障性条款。

此外，交易架构的设计也是该环节中的重要考量点，主要涉及：收购方式、合法合规性考量、融资结构考量、交易组织结构及交易税务考量等。

（1）收购方式

传统的交易结构主要包括资产收购与股权收购两种模式。

资产收购是指买方直接向卖方购买相关资产，例如机器设备、知识产权等，同时可能会伴随员工转移安排。通常情况下，资产收购中买方可以灵活选择其希望购买的资产，无需承担目标公司历史上的法律风险；但同时，资产过户及人员转移的程序较为复杂、耗时较长，并且可能影响业务连续性。

股权收购是指买方通过收购目标公司的股权从而间接获得目标资产及相关资质、人员等。相对资产交易而言，股权收购过户简单、流程便捷。但是，股权收购中的买方需要继承目标公司历史风险，例如未决诉讼等。股权收购仅导致目标公司股东的变更，而不涉及资产在不同主体之间的转移。此外，出于税务考量，股权收购相对比较直接，除所得税外，无有关资产转让或清算的额外税务成本；但收购方有继承卖方在收购前的隐性负债和潜在税务风险。资产收购产生的收购溢价将提升标的资产的账面价值/计税基础。升值资产如可计提折旧摊销，则折旧摊销金额计入损益，并增加可税前可列支扣除的金额。但是，卖方将承担较高的税务成本，可能影响最终交易价格的确定。

（2）合法合规性考量

在进行上市公司并购重组交易结构设计时，需要考虑《公司法》、《证券法》、《上市公司重大资产重组管理办法》、《上市公司收购管理办法》等法律法规的限制，若交易结构不具备合法性，则再好的交易结构设计也将通不过监管机构的监管。此外，涉及到跨境并购的情况，也需要重点考量卖方所在国（东道国）的法律与税收环境因素。

（3）融资结构考量

在企业自有资金不足时，根据项目实际情况及企业自身综合情况，考量可实行的融资方案及融资渠道。例如考量银行贷款、发债及股权投资的优先性及成本；考量融资渠道的选择：政策性银行、境内外商业银行、出口信用机构及国际金融机构等等。

（4）交易组织结构

主要涉及离岸与境内、企业的法律组织形式、内部控制方式及股权结构等。此处主要涉及法律层面的考量，可在该阶段引入专业律所，提供相关可行性建议，以减少相关风险。

（5） 税务考量

税务考量贯穿于整个交易架构设计，如前文所述的资产收购及股权收购中，税务成本是重要的考量因素。在实际案例中，我们需要考量相关税务政策及税收优惠；如果涉及到跨境并购，也需要考量相关税收协定，以减少税务风险、优化并购交易的税负、优化运营过程中股息分配的税负及降低未来取得投资收益的税负。

一个好的交易结构，应该能满足以下要点：

a)能够满足交易双方的商业意图；

b)能够平衡成本、风险，且操作效率高；

c)符合法律规定；

4. 交易完成

此阶段主要完成收购协议的签署及完成项目交割。

阶段1：谈判和签署收购协议

在完成尽职调查后，如果双方均有兴趣继续推进收购项目，那么在该阶段双方开始准备和谈判收购协议。收购协议是一份综合性的法律文件，其中包括但不限于：购买对价、价格调整机制、交割条件、双方交割前后的义务、卖方的承诺、赔偿等条款。在多数情况下，买方的法律顾问将协助起草和提出收购协议初稿。完成初稿后，由买方内部团队及其他外部顾问进行审阅，达到一致后，将发给卖方。再经过反复谈判讨论，双方对收购协议条款达成一致后签署收购协议。

阶段2：确认交割条件达成，顺利完成收购

在签署收购协议后，交易双方应按照协议约定准备和完成收购项目交割的各项条件，如取得各自董事会和股东大会的同意、取得相关政府审批、满足交割日营运资金水平等。当收购协议下的各项交割条件均得到满足以后，双方进入正式的交割程序。在交割日，卖方根据收购协议向买方转让收购标的，并向买方提交证明股权或资产转让至买方的证明文件；买方则向卖方支付对价，至此收购基本完成。

5. 投后管理

项目的交割标志着收购过程的结束，但对于买方而言，对于标的的后续整合带来的各项工作及挑战可能才刚刚开始。宏观上看，投后管理主要分为三大模块：业务发展战略、投后管控及业务协同。

（1）业务发展战略

在将卖方纳入自身组织后，买方首先需要从战略层面对合并后整体及纳入部分进行考量，需要考量的问题包括但不限于：合并后目标公司的发展战略及定位、未来市场定位、客户及销售策略及未来运营模式等。战略层面的考量一直贯穿于交易前后，是整个并购的核心。

（2）投后管控

此部分作为投后整合的具体执行层，分为五大模块，包括公司治理架构、业绩管控、运营整合、职能体系管控及组织架构管控等。

a) 公司治理架构

此部分主要考量以下方面：并购完成后公司治理架构变化、股权结构及子公司架构安排、管理层派驻人员安排及搭建新的汇报沟通机制等。治理架构方面可参考以下措施：制定双方管理层认可的卖方子公司治理架构，包括董事会框架、汇报要求、议事规则及授权机制等等；股权结构可结合公司管理体系及业务矩阵进行综合考量。

b)运营整合

该部分主要关注于并购后涉及的财务组织、流程及系统的整合。

c) 业绩管控

该部分主要针对并购后的子公司/资产进行后续业绩管控，即投后企业绩效管理（Enterprise Performance Management EPM），包括目标设定、制定预算、执行监控、管理报告及绩效考核的一体化管理体系。

• 目标设定：

步骤1：制定与公司整体战略相匹配的目标，并将其量化；

步骤2：将此目标分别从财务管理与经营管理角度进行分解。

• 制定预算：

步骤1：参考行业整体及竞争对手情况，结合公司发展战略要求制定短期、中期及长期预算目标；

步骤2：结合企业业务发展，并通过分析和预测核心绩效指标（KPI）设定预算目标；

步骤3：将预算目标与企业管理层的绩效关联。

• 执行监控：

步骤1：科学合理设计预算编制的维度及颗粒度

步骤2：对于预算流程中的控制节点应结合实际情况进行控制，不宜太过刚性也不宜太过柔性，应采取“抓大放小”的管控模式。对项目专用费用进行严控；对差旅、研发等支出较为紧急的费用采取弹性管控。

• 管理报告：

步骤1：根据使用者的层级，采取分层模式进行编制管理报告，重点区别于报告内容、形式、分析方法及分析角度等；

步骤2：搭建基于会计指标的分析体系，可以从企业运营效率、资本结构及盈利能力三个角度进行分析；

步骤3：设计指标阈值及预警机制，例如当企业资产负债率达到一定比例，将及时向管理层预警，并提供解决方案；

步骤4：搭建业财结合的分析框架。

• 绩效考核：

步骤1：设定较为全面的绩效考核机制，包括但不限于：业务运营情况、现金流情况、资本结构、资产配置等。

步骤2：根据本年绩效考核情况，结合企业发展战略及预算合理制定下一年度绩效考核机制。

d) 职能体系管控

主要涉及行政职能体系及财务职能体系。

• 行政职能体系：并购后子公司审批授权体系分析、优化及提升
• 财务职能体系：并购后子公司财务职能完整性评估，例如：新增财务分析岗及财务预测岗等等。

e) 组织架构及人力资源

人员与文化的融合是并购后的重要工作。主要体现在五个方面：人员管理、组织架构调整、企业文化、管理层评估及定义岗位职责。

• 人员管理：主要包括：关键人员保留方案的制定、高管的招聘计划、基于集团整体的人员薪酬调整及股权激励计划、现有业绩考核及KPI设置的更新。
• 组织架构调整：包括并购后子公司现存组织架构与集团组织架构的整合与剥离。
• 管理层评估：结合过往履历、业绩及集团整体战略目标，对子公司核心管理层能力进行评估。
• 定义岗位职责：结合集团同岗位职责，对并购后子公司的岗位职责进行明确与统一。
• 企业文化：识别文化融合过程中的可能挑战，平衡差异化文化诉求，该部分在跨境并购中尤为重要。

投后管控不是强制性的将并购方与买方进行融合，需要根据实际情况，整体把控融合节奏，例如在并购后可选择暂不融合、关键职能/业务单元融合（即过渡性部分融合）及一步到位。合适的融合节奏，有利于企业在并购后尽快实现1+1＞2的目标。

（3）业务协同

主要包括收入协同、成本协同及价值链协同。

• 收入协同：识别并购后子公司与集团业务端收入协同机会，例如：甲公司在收购乙公司后，可以通过乙公司的产品渠道及客户资源进一步拓展北美市场。
• 成本协同：识别并购后子公司与集团后台职能上的成本协同，例如：乙公司在被甲公司收购后，可以利用甲公司工厂及生产线生产产品，而不需要再借助外部代工厂生产。
• 价值链协同：识别双方产业链纵向与横向的延伸，例如：甲公司在收购研发型团队乙公司后，其研发能力能够使得甲公司开展新业务。

三、交易顾问如何助力

并购交易一般历时3至6个月，有的甚至在1年以上，涉及相关方众多，对实际执行者、参与者的综合能力要求较高。在组建并购团队时，买方可考虑聘请外部财务顾问，不仅能够减少交易过程中涉及的风险，还能提升整个交易的效率。买方财务顾问可赋能于整个交易流程，包括从交易前期的标的方选择，到交易中期的架构设计、一体化尽职调查、搭建估值模型及协助买方融资，再到交易后期的交割协助及整合。

交易前

1. 理解企业需求，寻找标的并进行可行性分析

步骤1：投资并购事件应服从于公司整体战略发展需要，所并购的业务必须能够与公司整体业务有机结合。这就要求买方财务顾问首先应以第三方专业视角，从战略级层面理解企业整体发展需要，协助企业厘清投资目的、投资将如何协助企业实现整体战略目标、并购业务在企业未来版图中扮演的角色、应投资的行业及潜在对象等。在这一步完成后，应形成符合企业战略发展的“标的画像”，同时可协助设计“标的”评估模型。

步骤2：通过广泛而深入的网络优势，买方财务顾问协助企业搜寻合适的并购目标，并根据制定的“标的”评估模型对标的进行深入可行性分析。在确定“标的”后，经企业方同意的情况下，可先行与卖方取得联系，借助自身丰富经验和对市场的充分认知，了解对方真实交易动机。

交易中

2. 一体化尽职调查

买方财务顾问可向企业提供一体化尽职调查，包括商业、财务、税务、运营尽调等。

一体化尽职调查，相较于传统的分模块尽职调查，其优势在于能够提升数据搜集速度，减少沟通成本，进而缩短交易周期；其次，多模块的联合分析，协同性将提升整体分析的深度，更好的为整个交易保驾护航。

3. 交易架构设计

买方财务顾问可基于尽职调查的结果，为买方提供交易架构相关的建议。如：协助企业判断是否进行资产收购或进行股份收购，若企业存在重大风险，可考虑单独收购其优质资产；基于买方资金情况，按需定制收购所需融资方案，以减小融资费用；在整个架构中充分考虑税务影响，包括但不限于：交易税负及税收优惠，跨境交易将重点考量未来利润汇回等实操问题。

4. 协助买方搭建估值模型

买方财务顾问可基于财务尽调的结果，协助买方搭建估值模型，确定标的的公允价值；亦可基于市场调验及综合判断，审阅买方估值模型中的关键假设是否合理。

5. 协助买方融资活动

财务顾问在买方自有资金不足时，亦可充当“融资顾问”的角色，协助买方审视自身财务状况，提供合理的融资建议。利用自身资源优势，协助其向第三方（银行或投资基金）进行融资活动。

交易后

6. 协助签署交易协议及提供交割协助

步骤1：财务顾问在对整个交易进行把控之后，可将发现的风险点及相应保障措施纳入交易协议中，同时亦可协助买方确定最终的交易对价。

步骤2：财务顾问可为买方提供交割协助。交割协助是交易后期中较重要的一环，是确保交易结束时没有任何问题的关键。若未能在交割期识别重大风险，则会严重影响投后整合工作进度及效率，进而导致企业不能正常运营，造成不必要的损失。

交割协助将重点围绕以下内容：业务端、员工端及运营端

a) 业务端：

• 目的是最大程度减少因并购导致的业务中断，减少客户感知；
• 主动对关键客户进行沟通，并进行维护；
• 基于整体业务体系，评估是否需要更新销售模式、按需制定销售计划；

b) 员工端：

• 与核心部门管理人员进行沟通，关注员工想法并判断整体流动性，按需制定员工沟通计划；
• 提前制定关键人才保留机制并沟通；
• 梳理并购后的组织汇报流程。

c) 运营端：

• 关注并购后运营模式的连续性及合规性；
• 确保生产设施及供应链环节在交割日不会有重大变化，能够继续满足业务需要；
• 确保交割日后能够如期交付历史合同订单，重点关注存货水平等重要财务指标。

7. 投后管理与整合协助

a) 分析关键的并购后目标及挑战

财务顾问可结合并购前设定的买方战略规划，将其进行量化，并将量化目标拆分至并购后的主体，如子公司年收入需达到XXX规模，净利润需达到XXX规模等。而后根据子公司的实际情况，分析若达到该目标所需的关键要素，如销售渠道数量、大客户年收入规模及重点市场等。并结合要素协助买方为子公司设定短期、中期及长期任务。

b) 协助进行业绩监控管理

财务顾问可协助买方完成后续监控的常规性工作，包括但不限于：

• 定期追踪子公司财务报表，从报表中诊断企业；
• 对重大事项进行追踪，如诉讼、担保及重大事件等，综合考量事件对买方整体的潜在影响；
• 定期调验走访，现场了解子公司的真实运营情况；
• 结合实际情况，可按半年度/年度对子公司进行尽职调查；
• 针对调验的情况，结合自身经验，为买方提供建议，协助其进行及时整改，以完成买方设定的年度目标。

c) 协助并购后的整合以实现协同效应

并购整合是一个较为复杂且长期的工作，买方顾问亦可参与其中，通过自身丰富的案例储备与实操经验，在关键环节为买方提供建议及协助，以加速整合效率，包括：并购后公司治理架构调整、并购后运营整合、并购后职能体系管控、并购后业绩管控建议、并购后组织架构及人力资源调整。只有将子公司快速与母公司进行全方面的有机融合，才能发挥出并购的效力。

四、并购案例

以下简单介绍我们最近参与的并购交易案例（已做脱敏处理），使大家直观地了解买方财务顾问在并购交易中的工作。

案例1：某快消品牌企业并购交易

1. 买方基本情况

买方公司为新锐本土快消品牌，虽然其成立时间较短，但其通过在新媒体渠道的成功营销及对目标客户的精准定位，其主要销售渠道电商渠道获得了大量客户，为公司创造了数十亿年收入。

2. 买方需求

我们在与买方充分沟通的基础上，结合买方公司实际情况，深入协助买方厘清了其并购需求的逻辑：

• 买方实现收入快速增长的原因是其通过新媒体工具成功营销，精准收获了大量潜在客户；
• 买方公司的主要销售渠道为电商；
• 买方公司产品矩阵主要为“性价比”产品，属于非高端化市场；
• 买方公司的品牌基因中缺乏研发能力。

综上，买方希望通过并购的手段，增强其品牌影响力与研发能力。

3. 我们的协助

在深入了解买方并购需求逻辑后，我们协助买方进行“并购标的”的获取、筛选及推荐，并协助买方制定了“并购标的”画像：

• 高端同类品牌，拥有知名设计师；
• 科研驱动型同类品牌；
• 特别定位的独立品牌；
• 受到某特殊群体（买方公司主要客户群体之一）喜爱的小众品牌。

案例2：某大型新材料公司并购交易

1. 买方基本情况

买方公司为一家集研发、生产及销售一体的专业化新材料企业。其产品可广泛用于包装标签、食品容器、纺织品及塑料零件等。

2. 买方需求

我们在与买方充分沟通的基础上，结合买方公司实际情况，深入协助买方厘清了其并购需求的逻辑：

• 买方公司现阶段产品应用场景较为传统；
• 买方公司现阶段业务及产品结构较为单一，且该公司未来有计划上市的打算，希望能通过并购的方式引入新的产品/技术，拓展新的应用场景，丰富自身产品结构，改变估值体系与逻辑。

3. 我们的协助

在深入了解买方并购需求逻辑后，我们协助买方进行“并购标的”的获取、筛选及推荐，并协助买方制定了“并购标的”画像：

• 横向同类新材料企业并购，但其母材不同，可应用于新兴行业等国家鼓励型行业；
• 具有可降解、环保技术的同类新材料企业；

结语

并购交易是实现企业发展战略的重要方法与途径，整个交易过程从前期准备到中期执行再到后期交割整合，涉及领域众多，收购方通常难以依靠内部人员完成各环节工作，而更应该将关注点放在引入合适的财务顾问团队并与之配合。专业财务顾问团队通常拥有完备的人才队伍、丰富的全流程参与经验、先进的方法论以及前沿的技术手段。财务顾问的加入，能够在提升整个交易效率的同时，以更高质量、更低成本地协助买方顺利完成交割，并尽可能协助其最大化交易价值。

以上就是关于并购的战略与程序(从买方视角解读并购交易流程)的所有内容，希望对你有所帮助。